爱华网从19岁开始做生意，刘方毅把企业做到了1亿美元销售额，其中的故事耐人寻味
□本刊记者 顾卓
刘方毅的工作地点很难固定，可能周一还在上海，周二就到了山东，而周三，他可能又去了江苏。作为英科国际控投有限公司CEO，刘方毅需要在公司下属的两个生产基地和上海总部之间来回“出差”。而作为一个典型中国制造型企业的负责人，很难想象出他其实是一个“海归”，虽然至今他的大学也没有念完。 没有念完大学，并不妨碍刘方毅成长为有知识的商人，并且谈吐间透出儒雅之风。 第一次失败 20世纪80年代末，高中刚毕业的刘方毅在家人的支持下，借钱去美国留学。他像众多去美国留学的中国留学生一样，起初的目的或许很简单：读一个好的学历，然后找到一份不错的工作。所以他选择的是电子专业。这也同他的家庭背景很有关系，刘方毅出身于知识分子家庭，父母都是工程师，父母自然寄望于孩子能继续走这条路。 但美国的环境改变了刘方毅最初的想法。这也是众多中国留学生到美国那样的自由环境中以后，发生的转变。“我感觉做生意比当科学家更有意思。”刘方毅说，彼时的刘方毅背负着每年近1.5万美元的学费压力，要赚来这些钱，依靠打工是根本不可能的事，“怎么办”摆在了刘方毅面前。 机会来了，1989年，刘方毅亲戚的朋友把国内生产的医用乳胶手套运到美国，却因为缺乏销路而卖不掉，大量积压在长滩港。另一方面，当时美国受艾滋病恐慌的影响，大量需要乳胶手套，刘方毅就开始了他的“倒手套”生涯。从港口拿到手套，再转卖给客户。就这样，刘方毅每天早晨上课，下午就去推销手套，因为生意很好，他第一个月就赚到了8000美元。做生意的成功使他看到了自己未来的路。 为了更好地经营乳胶手套生意，刘方毅还买了一辆车。因为当时信息闭塞，美国人并不知道在哪里能买到手套，刘方毅从港口拿到货之后，驱车10公里就能把这些手套卖掉，并且赚取丰厚的利润。生意好做，刘方毅也准备大展拳脚。到1993年，他决定放弃学业，成立公司，经营医疗用品，主打产品当然就是乳胶手套。 一件突发事件袭击了刘方毅的企业，一天早晨，当地法院一名官员敲开刘方毅的门，告诉他，他成了被告。有人以使用了刘方毅出售的乳胶手套过敏为由，提出了600余万美元的民事诉讼。刚刚找到生意机会的刘方毅感觉“天突然塌了下来”。他经营企业一年也赚不到这么多钱，现在却要一次性赔进去？ 这则明显属于敲诈诉讼的案件最后以较平和的方式收场了，这同美国多数类似的诉讼结果一样。但这次诉讼也给了刘方毅不小的打击，打击之外，更是磨炼了刘方毅的意志，同时，刘方毅意识到，传统的乳胶手套不再适合市场，而中国内地当时还没有替代产品生产，在中国台湾有一家工厂有相应的技术，但他们的产能太小，不能满足市场需求。于是1998年，刘方毅回到中国，开始寻找合作伙伴。 第二次失败 回到国内，刘方毅带了300万美元，开始寻找合作伙伴。刘方毅有美国方面的客户资源以及经营渠道，并且可以引进中国台湾的生产技术。他需要寻找合适的生产商进行合作。1998年的中国，虽然政策环境、人力成本等因素都非常好，但企业质量却存在问题，企业产品陈旧，没有销路。 刘方毅首先找到了河北一家企业合作，这家企业本来是国有企业，正在死亡线上挣扎，刘方毅帮助企业从台湾引进技术，出资入股，改造企业，企业销售收入在短短几年内翻了几百倍，成为当地著名的大型企业。 刘方毅又同江苏一家企业合作，这家企业也从起初非常小的规模迅速成长起来，并且于2008年在深交所上市成功。 因为刘方毅在这两家企业成长过程中的关键角色，使他在这两家企业中的初始股份都不少，应该说刘方毅的事业已经非常成功了。但事与愿违，这两家企业最终并没有给他带来预期收益。 之前一直在美国经商，习惯了在严守诚信的环境下与合作伙伴打交道，刘方毅绝不会想到，在国内的市场环境中，契约体制竟然不管用。虽然在合作之初，双方都签好合约，明确了股权结构，但在之后的运作中，刘方毅只能作为“外人”被挡在企业之外，并且一次次遭到排挤。更让刘方毅受不了的是，江苏那家上市企业提交给刘方毅和深交所的财务报表竟然是两本不一样的账。刘方毅多年来向这两家企业投入的现金就有230万美元，结果到10年后的现在，这些投资仅仅翻了1倍，“这跟银行利息没什么两样。”刘方毅说。 总结失败的教训，刘方毅认为，国内企业契约制的可靠性并不高，合作双方只有真诚才能取得共赢。 成就环保王国 2001年下半年，经历了两次投资失败以后，刘方毅开始把发展重点放在国内，他决定走上一条“制造+贸易”的路，亲自涉足制造业。 除了刘方毅多年来一直从事的医疗用品行业，他还一直接触着环保行业，最终决定引进韩国的技术，以废旧塑料为原料加工生产相框等产品。刘方毅用他带回国内的300万美元中的剩余部分，再加上筹集的30万美元，共100万美元开始了亲历亲为的创业。到如今，不计算土地增值，刘方毅的100万美元投资已经翻了30倍，并且成就了一个环保王国。在山东的生产基地，每天消化着来自全世界的废塑料，把他们变成相框，再出口到全世界。 但是，刘方毅的相框生意再一次吃了“国内环境”的亏。虽然产品是在国内生产的，但在国内的销量却只占其产量的零头，原因很简单，塑料相框是用来替代木制相框的。但在国内，木质相框的价格便宜得离谱，刘方毅的产品根本没有竞争力。 说起这个，刘方毅回忆起他去甘肃扶贫时看到的场景：到处是过度放牧造成的草场退化，村子里仅剩的树被砍了卖钱……因为国内一些企业的急功近利，森林资源被肆意浪费，又因为这些企业几乎是以零成本的方式获得森林资源，因此才能实现卖给日本的一次性筷子仅仅1美分一双。木材产品的价格低廉，刘方毅的环保产品就没有了竞争空间。 电子商务之路 “我通过IT技术来提升企业管理水平。”刘方毅说，英科国际在企业内部进行了全面的信息化建设，通过信息化规范管理，无论是ERP还是进销存、CRM等，各个环节都在使用信息化系统。在他看来，未来的企业竞争就是企业内功的竞争，只有把企业内部的管理做好了，才会有胜出的机会。 在企业信息化过程中，英科国际也经历了痛苦。“IT人才和管理人才都好找，但把二者结合起来却很难。”刘方毅说，而他希望通过IT部门实现企业管理的提升。为此，他经常鼓励IT部门的员工要有管理的理念，通过IT层面进行公司的管理整合。在具体实施中，刘方毅把他分成4块，第一是公司内部的交流沟通，通过即时通信、邮箱、内部视频网络等方式建立，实现异地工厂的管理；第二是进销存管理；第三是对外的企业营销管理，通过搜索引擎、登录行业网站等方式营销；第四是企业内部的培训、推广。在信息化投入方面，除了人力成本之外，英科国际每年大约投入50万元，钱虽然不多，但效果却非常明显。 利用电子商务做企业的推广，则是一柄双刃剑。正如刘方毅早年能够实现把手套运出10公里就能卖出好价钱一样，当电子商务出现时，信息更容易被获得，他这样的销售方式就不一定管用了。电子商务正在使贸易的中间价值迅速缩水，但电子商务同样也使企业产品销售到更远处。英科国际的产品现在能够销往全世界，就是通过电子商务实现的，而没有电子商务，英科国际这样正在成长中的中小企业不可能实现建立一张全球营销网络。如今，英科国际30%的产品都是通过电子商务销售出去的，刘方毅也正在考虑加大电子商务推广力度。 2007年开始的中国制造业危机同样给英科国际带来不小的损失，“我们2007年的销售额增长了30%，而利润却下降了5%。”刘方毅说，但他又认为当前环境虽然残酷，对企业却是一个好机会，“当竞争结束，产业整合也就完成了，有竞争力的企业会成为领导者。”而刘方毅正在准备成为行业领导者。
