爱华网少帅的锐气，正在转化成董事长的从容。
刘湘明
2008年3月18日，很多参加联想最新超薄笔记本电脑X300发布会的来宾惊喜地发现，第一个走上舞台发表演讲的，竟然是久未在国内公开露面的联想集团董事长杨元庆。 杨元庆在台上缓缓地踱着步，很沉稳地辅之以手势和一些小道具（例如从兜里拿出一颗极其细小的螺丝钉），向台下的观众娓娓讲述这款超薄笔记本电脑背后的研发和生产的故事。 印象里杨元庆永远都是一副风风火火的少帅模样，大刀阔斧、直来直去，表情总是坚定、专注，甚至有些紧张。 但是现在在台上的杨元庆，却让人感到很放松、很从容。这显然是一场能够让他享受乐趣的演讲，没有压力。 这不由得让人想起另外两次让人印象深刻的演讲。 2005年5月2日，在宣布并购IBMPC业务半年后，杨元庆飞赴美国罗利——这个当时联想海外员工最大的聚集地，面对3000名美国员工发表了一次充满激情的英文演讲。这是杨元庆第一次在公众场合进行英文演讲，对他来说是一个巨大的挑战。10多天后，我的同事张鹏到罗利采访，听到一个美籍员工说，他能够听出元庆在背稿子，因为语速很慢，语音语调也不是那么流利，但是这种举动让他感受到了董事长带来的激情，所以他和周围的人都在为新董事长鼓掌、喝彩。 2006年4月17日下午，联想和微软在西雅图微软总部一间会议室里举行签约仪式，宣布和微软签订总价值达12亿美元的软件购买协议。这个签约发生在国家主席胡锦涛访美并参观微软总部的前几天，所以双方都非常重视，杨元庆和比尔·盖茨都到场。 杨元庆首先发言，他带着耳麦，手里拿着一份英文讲稿，语速还是比较慢，口音也稍有生硬。我的同事李云杰当时正好在场，她回忆说：“会议室的记者并不多，但元庆看上去很紧张，脸色发白。在讲了一会儿后，他的耳麦滑落到地上，他不得不弯腰捡起耳麦，接着再讲，这时，他脸上已经明显冒汗。我们几位坐在下面的记者也真为他捏把汗呢。我记得好像是一页纸的讲稿，他却用了很长时间。当他讲完走下台来，我明显感觉到他松了一口气，我悬着的心也放下了。元庆太好胜了，他完全可以用中文的，他可能太急于给全世界一个全球化的联想形象，自我做到表率作用吧。” 经营跨国公司的巨大挑战和压力，甚至不必看这几年的财务报表，透过这两场演讲就能够清晰地传递出来。 在产品发布后的采访中，杨元庆回答我的问题，多次提到的词汇是“适应”和“学习”，抓个机会还会开个小玩笑。我问到他如何化解心中的压力时，他轻描淡写地说：“如果老是想着多大的责任、多大的压力的话，我想早就被压垮了。我觉得越是大的责任，越是大的压力，越是让自己放轻松。” 当所有的人都在关注联想整合业绩的时候，很少有人注意到44岁的杨元庆鬓角的白发，和他越来越从容、放松的气质变化。这种变化，只有在那些经历、战胜过巨大压力的人身上才能看到。这或许是杨元庆在4年跨国公司董事长生涯中最大的收获。 对话杨元庆 《IT经理世界》：回顾一下你10年来走过的路，从掌管PC的业务，到掌管原来联想在国内的业务，再到做一个跨国公司的董事长，10年之间职位变化非常大。这种非常大的跨度，意味着更多的责任，更多的压力，需要在心理上做很大的调整。这些年来，你是怎么做到的？ 杨元庆：如果老是想着多大的责任、多大的压力的话，我想早就被压垮了。我觉得越是大的责任，越是大的压力，越是让自己放轻松，去从容地应对这些事情，不断地跳出画面来看画，做自己应该做的事情，更重要的事情，更战略性的事情。 《IT经理世界》：现在联想的业务在很多国家都展开了，员工现在也非常多，联想原来的文化非常强，在全球范围内是不是面临一个文化重建的问题？ 杨元庆：我觉得对联想的这些老人来说，不仅仅是文化重建，更重要的是文化适应的问题。在一开始，我们从一个单一国家的文化，要涉及到和多国的同事一起共事。尤其是管理层，你要领导不同文化的团队，那么你首先要学习、适应，然后才去建设。 我觉得适应不同国家的文化，这是所有跨国企业都必须做到的，这是基本的。然后在这个基础上，才谈得到这个企业的文化和特点。在这个方面，一个成功的企业，除了适应，最终要有自己发展的特色，必须要适应这个行业发展的问题。比如说PC，速度就是至关重要的，要是没有速度的话，几乎不能取胜，这个速度就是文化，它体现在每一个环节，你的开发必须有速度，你的产品推向市场必须要有速度，Timetomarket，timetovolume，这些都要速度，你的运作也必须要有速度，你不能有太多的顾虑，你的周转要快，要有自己的渠道，这就必须形成自己企业文化的特点。对PC来说，效率、纪律性这些方面也都有非常高的要求。 所以我们讲，速度、效率、纪律性，都应该成为我们文化的一些特点。在我们整合以后，我们现在看到了公司里面正在形成统一的向前推进的文化的趋势。 《IT经理世界》：作为董事长出席这样的发布会，也是比较罕见，你现在跟CEO是怎样的分工？ 杨元庆：我更多偏重于战略和文化，日常的运作是CEO在管。其实董事长出席产品的发布会，也不新鲜，我看乔布斯和比尔·盖茨都是自己产品的最好的代言人，而且我认为只有那些创新性非常强的公司，对自己的产品非常有信心的公司，他们的董事长才更愿意做这样的事情，因为这是他们的骄傲。其实你们也知道，过去在中国的时候，我出席过不少次产品的发布会，因为我们很重视，甚至在产品开发的全过程中都在随时关注，我们希望自己是一家创新性的企业。 《IT经理世界》：你觉得掌管中国的业务和全球的业务需要哪些不同的能力？ 杨元庆：我认为对全球业务来说，基于对各国不同文化的了解基础上，进行更加有效的沟通，这是一个更大的挑战和一个必需的能力。对于一个全球性的业务，更多的考虑是怎么布局，怎么找到合适的人，怎么制定战略，怎么确立公司文化。 《IT经理世界》：美国大选我觉得是一个非常好的风向标，它表明美国现在人口结构的变化——白人的比例在下降，拉美、黑人和亚裔人口的比例都在上升。在美国的品牌比如说惠普、戴尔，他们很多的客户群都是白人，人口的变化对联想是不是一个机会？ 杨元庆：我们从来没有这么想，我们不把我们的业务和政治，包括你刚才讲的产品针对什么种族联系在一起。我们希望用我们好的产品，高质量的产品征服所有的客户，我们潜在的消费者，不分种族。 《IT经理世界》：我看了一下联想的管理架构，一些地方采取了“TwoinOneBox”这种管理架构，由一个中国人一个外国人搭配。你觉得这个架构是长期的战略还是阶段性的？
杨元庆：这种架构，我们在很少的地方推广，但是的确有这样的情况。比说研发，我们打算从日本要一个人到中国来，和一个中国的领导人，TwoinoneBox来负责笔记本电脑。因为国内需要有一个运作的主导，来做指导或者提供经验。我们在欧洲也有这样的情况，也是一个本地人还有一个中国人。这的确是一个有效的方式，但是不意味着我们要用在所有的地方，我们可以清晰化的管理架构，就让它清晰化，这样比较简单一些，也比较有效。两个人毕竟要多花一份钱的。
