爱华网宁向东 卡普兰教授的贡献不是纯理论方面的，而是具有极强的应用性，是在先前要靠个人智慧来解决问题的领域，生生趟出一条逻辑分析的路来。 正如任何领域，大师出现之后，都有一批以吃大师为职业的人一样。在卡普兰教授身后，也跟随着一大批管理咨询专家和专业管理人员。他们都打着卡普兰和“平衡计分卡”的旗号在工作。当然，他们的工作也常常遇到问题。有些问题是由于他们的能力欠缺，而另外一些问题则是由于卡普兰所开创的道路并不平整，理论本身还需要进一步创新。 前文我们已经提到了卡普兰教授的成本分析系列。本文主要探讨平衡计分卡。从1996年至今，已经累积了5本著作。前些天在哈佛商学院，卡普兰提到他在这个领域的第五本专著《TheExecutivePremium》即将出版，重点是讲领导对于公司战略分析、战略执行的重要作用。我记得他当时讲了一句“Leadershipisnotonlynecessary,butefficient.（领导力不仅是必需的，而且要有效。）”之类的话，用来描述他的主要观点。我当时想，这本书大概是针对那些使用了平衡计分卡，但领导不力、结果不好的公司吧。 在2006年即将开始的时候，我写过一篇关于“战略地图”的文章，来介绍卡普兰这一系列的第三本书。2006到2007两年时间里，在几乎所有经理教育的课堂上，我总是说，如果你时间不多，只能认真地读一本书，那就应该是《战略地图》。现在是2008年，我想在经济形势不那么火爆，而更多的经理人员可以有时间系统研究一下管理，进而为未来的竞争做点储备的时候，我还是想建议大家阅读卡普兰在战略执行和业绩考核方面的这一系列著作，不是1本，而是即将出满的5本。我觉得这五本书就是现代西方管理的“定式”。下围棋的人都知道定式的作用，没有人靠熟记定式就可以成为常胜将军，但没有定式基础，就不可能有比较高的胜率，就只是“野战军”。 卡普兰的这5本书，如果摆在书店里，是散乱的。非专业的读者不知道它们之间的逻辑关系。实际上，这5本书的每一本都是为了解决一个战略执行和业绩衡量方面的问题，彼此是有配合关系的。正是凭借着这样5本非凡的著作，卡普兰教授逐渐累积起他在这个领域的学术体系。借助第一本书，卡普兰建立了他的大师地位，而以后的每一本书出版，都等于是在大师之前再加上一个“大”字。 第一本书是众所周知的《平衡计分卡：化战略为行动》。卡普兰教授当时的想法就是要打破传统的衡量业绩只注重财务指标的惯常做法，提出要从四个角度来审视公司的业绩：即财务、客户、业务流程、学习与成长。由此，平衡计分卡成为了战略实施的工具。现在看，这在当时只是一个粗糙的工具，但即便如此，据统计，依然有半数以上的名列《财富》全球1000大的企业使用了“平衡计分卡”这个新的管理工具。《哈佛商业评论》也曾经“王婆卖瓜”式地将平衡计分卡理论评为75年来最具影响力的管理学说。
然而，卡普兰非常清楚地看到，“只有不到一半的公司真正发挥了平衡计分卡的威力”。甚至在美国，也只有10%的组织能够有效地落实战略，在这样的情况下，平衡计分卡怎么可能发挥应有的效果呢?!所以，从上世纪90年代后期起，卡普兰的工作一方面根据实践创新自己的体系，进化方法；另一方面，他要根据实际工作的问题来完善理论细节，帮助应用平衡计分卡的人建立实施体系。2001年，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》问世，就是要全面介绍如何以平衡计分卡来有效执行企业的战略。 这本书讨论得相当细致，很多内容都近似于他在哈佛商学院案例教学所使用的教学讲义。这本书问世的时候，我正在哈佛，先睹为快。这一睹，几乎就是一年。在翻看了无数遍之后，我感觉这本书在逻辑上有个跳跃，对于如何建立好的平衡计分卡还是缺乏指导。说的再直白一些，是向问题的下游走了，而问题出现在上游。 正当我为发现大师的方向错误而自鸣得意的时候，2005年，第三本书《战略地图：化无形资产为有形成果》出版，对我不啻于当头一棒。我终于知道：大师就是大师。这是一本关键的书，卡普兰教授解释说，很多应用平衡计分卡体系却没有成功的原因是由于企业没有建立清晰的“战略地图”。而《战略地图》给出了标准化的战略要素检查清单，经理人员可以发现自己的战略规划环节中是否有什么遗漏，从而为平衡计分卡作为一个业绩考核的工具建立坚实的基础。 2006年，卡普兰教授又出版了第四本书《组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力》。这是一个重要的扩展。卡普兰说，这本书是为了帮助那些应用平衡计分卡的企业来整合组织。正当人们对这本书的价值还来不及反应的时候，第五本新书即将出版。
