爱华网文/石磊 无波 正在海尔大学进行脱产进修的唐大伟，不禁想起了5年前刚刚毕业的自己。那时，他正式加入海尔，而第一项工作就是进入海尔大学进行员工入职培训。 每一个进入海尔的员工，都要在这所著名的企业大学中受训半年，以进一步加深对企业文化的理解。“整整培训了半年，除了每月‘白’领工资外，感觉和做学生时没两样。周末还能休息两天。” 最开始的半个月，都是上午学习，下午军训。前三个月，主要就是学习和领悟企业文化。当然下车间进行亲身体验也是一门“必修课”。“海尔生产的所有电器都被我们拆过，手机、洗衣机最难拆了。”唐大伟笑着回忆道，当时一周要考试一次，但他感觉压力并不是很大。 竞争“惨烈” 然而，对于已正式“上岗”的海尔员工来说，想重回海尔大学进修，那可不是一件容易的事情。“海尔大学的容积毕竟是有限的，想在这里获得进修的机会，是需要竞争的;想获得一个好分数毕业，更是需要付出努力的!”海尔人力资源部部长李瑞友告诉《当代经理人》。 作为大连销售分部营销部长的唐大伟，已是第三次到海尔大学进修。上一次关于认证营销总监的职称培训，是从500个人中选50个进行培训。而唐大伟现在进行的这次培训，竞争更是惨烈。在全国42家销售公司的1000多名经理级别的人选中，由各公司推荐出一、二个人。这60人到总部面试，最终选出21个。一开始只有11个名额，后来才扩容到了21个。“全国42家分公司，‘21‘寓意着半壁江山。”
面试时，有一位IBM的专家在场，而其余四位面试官则来自海尔的几大部门，如市场、战略、人力资源。但IBM的专家显然更具话语权，原因是企业想通过换位思考似的面试，以保证公平、客观。 升职“福地” 采购增值本部员工于铁军需要在正常工作之余在一月内集中抽出一周五天的时间，去坚持上课。课堂的练习、随堂的考试、课后的作业、大家的评价，以及最后的考核，道道严格。不合格者，是无法获得毕业证的。“压力真的很大，每结束一门课，就要进行考试，不及格就被淘汰了。虽然可以继续跟下去，但总归不利于总成绩的。”于铁军虽然忧心忡忡，但他对于职业前景还是满怀信心，这自信绝对有一部分来自于海尔大学。“按照惯例，如果培训合格，一般都会获得更好的岗位。” “如何让客户把所有的家电都转变成海尔的”是唐大伟的课题。在青岛上完一周课后，唐大伟就得到北京进行实践，调研市场、走访客户经理、研究数据，甚至调查北京每年有多少人在结婚。“我是建全体制的，通过体制，让为培训所花的每分钱都更有意义，通过培训发现并弥补现在的不足，研究如何让员工更高效。” 随着逐步的深入，唐大伟发现课题越来越难做。虽然进度是确定的，而且专门有人督促，但他认为自我控制还是最关键的。“刚一开始进来的员工是比较兴奋的，因为有可能要被升迁了。但等培训进行两三期后，就逐渐有危机感了，感觉很有压力、差距越来越大。比如说从前认为是对的思维方式，后来却发现并不那么正确。” 尽管依照惯例，在海尔大学培训后一般都获得升职了。但唐大伟他们的授课老师，这次只给了50%的升迁机会，剩下的一半要“打回原籍”。“但我们给自己定的目标是全部出线。不是非要做那50%中的一员，而是要努力实现100%都出线。因为我们是一个团队。” 功能二：传承文化 内涵：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，进而使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。 GE克劳顿学院：重复的奇迹 GE全球副总裁SusanPeters曾说：“GE相信，我们必须要有一种统一的方法去培养领导者，我们非常强调的是单一同质的GE文化。”无论是在克劳顿村，还是在班加罗尔，或者是在上海，培训什么，怎么培训，GE的培训都是完全一样的。 事实上，早期GE将培训输出到全球各地的时候，情况并不是这么整齐划一。几年前，仅仅是教练课程，就有45个版本，不同地点的培训师，用的术语和技巧完全不同，比较上海与纽约的培训师的课程，人们或许会认为这是两个完全不同的课程。 后来，GE开始基于“同质文化”、“统一方法”改变这一做法。在同质文化的定义之下，GE将领导力培训提炼出五大特质，想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重。当业务战略指向全球化的时候，必然要求经理人是在全球范围内进行沟通。如果不同国家和地区的经理人在接受培训的时候，得到的是不同版本的课程，那么必然会出现不必要的沟通障碍。相同版本的培训使得经理人在全球范围内的沟通甚至流动成为可能，GE希望达到的目标是，员工在上海或者班加罗尔接受了培训，当他们去往纽约或者巴黎时，一样能够胜任工作。正是因为GE要塑造统一文化下的全球化工作的经理人，在培训经理人方面，这个公司坚持不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具。
