爱华网文/本刊记者 王友海
作为企业战略的一部分，人才培养始终是每个企业头等大事，毕竟一切事情都得由人来完成，在这个过程中，企业大学正在发挥着越来越大的作用。对于国内企业来说，不管是舶来品也好，还是应运而生也罢，企业大学正在成为如今的时髦词汇，不少企业家也纷纷挂上了“校长”的头衔。据专业研究企业大学的凯洛格不完全统计，目前国内企业大学粗算大约在两百多家，但真正活跃、真正称得上企业大学的估计也就在四五十家。从这个意义上讲，虽然有一些企业大学已经运作得不错，然而依然无法掩饰中国本土企业大学的盲动与浮躁。 调查中，不少企业建立企业大学的真实目的让人感到吃惊甚至难以想象。有些企业总裁，由于自己的“草根”背景，非常忌讳别人认为他没有文化，他总是要借着一切机会来装点自己，企业大学就是其很好的门面。所以在调查中，《当代经理人》发现了这些为了装点自己形象的极端原因，当然在中国企业群体的大环境下也不足为怪，但也从侧面反映出了中国企业大学的浮躁。 除了企业领导人的情结外，还有一些企业在建立企业大学时，其初衷也不是要为公司的整个战略服务，而是另有私利，这在国有企业身上体现得更为明显。由于国家有明文规定不允许企业借培训的名义进行建设，因此就谈不上借此名义进行预算申请了，但是国家却没有规定不能够建立企业大学，于是不少国有企业将之当成了又一生财之道，通过企业大学的名义申请更多的企业预算。 而不少已经建立企业大学的企业也越来越发现，企业大学在设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远不是那么回事，因为先扣上了一个大帽子，连企业大学本质还没真正搞清楚，最终成了鸡肋——留着既花钱又不能发挥更好的作用，弃掉感到可惜，只剩下了一个表面文章。 这就出现企业大学这堵墙里外的烦恼：许多里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方;外面的人浮躁盲动，以为挂上了企业大学的牌子就成了现代企业，就成了“五百强”。那么，究竟企业为什么要建企业大学呢?只有考虑清楚了这个问题，才能推倒围墙。 问题一：定制标准化人才
建立企业大学首要的就是要完成公司人才培养的任务，这是所有企业大学的核心任务，即便没有挂上这块牌子，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的积聚与培养，没有标准化的人才谈不上规模的扩张与管理的规范。如今在快速消费品领域的真功夫、俏江南都在筹划着自己的企业大学，要想成为中式快餐的“麦当劳”，没有麦当劳式的标准化是根本谈不上的。当你在各地吃到同一个味道的汉堡时，他告诉你不应该仅仅是麦当劳产品的标准化，关键是人才的标准化，因为无论是产品还是流程最终是标准培训出的人来完成的，否则即便有了统一的产品标准也不会执行到位。比如国内许多连锁的加盟店之所以出现问题，根本上是由于标准化的人才培养出现了缺失。企业大学就是要为企业的战略发展提供标准化的人才，这包括高管培训与普通员工培训。 问题二：得天独厚的内训优势 企业大学能够完成许多外部的商学院或培训机构无法完成的功能。管理知识、团队训练、公关技巧等等具有普遍性的知识技巧，外部的商学院或培训机构都能够达到这一效果。然而企业发展过程中自身的经验与教训的沉淀和传承却是他们没有办法完成的，这些东西必须由企业大学来实现，而这些东西对于企业来说往往才是最重要的，因为企业要的不是一个个能言善辩的好学生，而是一个个能在市场上冲锋陷阵的精英。比如企业会把身边的谈判案例或成功或失败的，呈现在销售人员面前，直接让当时谈判者和大家现场交流经验与教训，甚至将一年来或者一个季度以来的客户进行分类，分析各种各样客户如何进行攻克。这些虽然是极为细分的问题，但却是企业大学真正应该承担的东西，因为企业大学所要培养员工的就是这些实实在在的东西。 当然企业在建立企业大学时，还往往会有更多原因，比如满足供应链的快速整合，实现产品与服务迅速覆盖一线市场等等。总之，企业大学应该回归它的本源，它需要的不是有房有牌的形式。 如今国内企业大学之所以出现种种脱离其本源的现状，也离不开这片它深植的土地，现有的内外环境某种程度上也决定了这些先天与后天的缺陷。 问题三：外部先天不足 从外部看，浮躁的环境与匮乏的资源带来了企业大学的先天不足。企业大学在完成职能的途径上更多的是承担了整合的角色，它要整合企业内外的资源为己所用。而目前国内所能提供的机构-寥寥无几。虽然国内的许多大学都在挤破了头上马MBA项目，商学院也越来越多，但真正有用的却越来越少。英国《金融时报》发布的2007年世界商学院MBA百强排名中，中国可怜至极，只有中欧国际工商学院一家上榜，其余的全体隐身，而区区一个新加坡就有两所大学入围百强。作为商学院核心资产的教授队伍，国内商学院教授早就饱受批判，只知书本理论，作为实践性极强的管理课程，这些拍着脑门授课的教授教出的学生可想而知。他们给企业大学提供的真正价值自不用说了。 除了商学院外，国内培训市场的混乱与质量差也制约了企业大学资源的选择。虽说有几万家培训机构，但真正能讲课的也就那么几百人，而即便是这些所谓的专家，也如同走穴的明星一样，一年要讲300场，如此专家他能给企业带来多大的收获呢?而国外除了有成熟的培训市场外，单是课程研发一项，他们就要花费数年，并不断试验、论证，然后才会推出。另外，国内培训很多都是大同小异，喜欢大而空的东西，谈不上细分落地。而成熟的培训市场会给你提供极为细致具体的指导。比如有一个华尔街公司，专门为金融行业人士做性骚扰培训。因为金融行业从业者往往压力巨大，经常出现对于员工的性骚扰案件。他们就把它做成标准课程，有的甚至是视频短片。比如当有人遇到问题时，它会找演员模拟遇到的上司骚扰行为，告诉你要怎么处理，什么是对的，什么是错的，用什么法律来保护自己。 除此之外，中国每年近两位数的发展速度，多层次的发展状况，使得中国企业所需要的培训内容远不是人们能够四平八稳准备好再进行的，知识的更新速度让所有人吃惊。 问题四：后天亦无优势可言 除了外部因素，中国企业大学还面临着内部的挑战。比如，内部的设计讲师极为缺乏。企业大学的培训讲师主要来自企业内部，因为他们熟知企业的各个方面，也了解员工需要的是什么，更加具有针对性。但国内的企业大学往往缺乏内部讲师，一方面是由于本身企业就没有意识去沉淀发展的经验与教训，也就不会去积累相应的内训师。其次，培训内容涉及没有规划，没有针对性，只是人云亦云，导致在讲师选择上没有方向，而不像国外企业非常明确自己的讲师选择，清楚哪些培训邀请哈佛的教授，哪些课程需要请沃顿商学院的教授。再次，培训的形式单一死板，不能够根据发展的需要进行相应的创新。 当然，国内的企业大学也绝非一无是处，只是在这个阶段出现了发展中的问题。因为企业大学本不应该出现这堵围墙，它应该真正成为企业战略方阵中的重要一角，它要的不是形式，而是真正成为企业发展的加油站与孵化器。 链接 企业大学五大效益 小型企业也可以将企业大学经营得有效益，前提是选择经营的模式是否正确。以下五个效益都是成功的案例： 1、改善招募的难度：小型企业最怕知名度不够，通常得三顾茅庐才能招揽适合的人选，此时正是建立内部企业大学的时机。核心科技顾问公司(CoreTech)在1997年成立核心科技大学后，积极发展短期训练课程，提供员工技术性与人际性的课程，包括品质管理与团队建立等课程。新进员工受训后，发现他们谈论的话题不再围绕着薪资，而是着重谈论成长与生涯发展，这种转变使未来应征者对公司充满了信心。 2、增加获利：上面说到的核心科技大学，因为公司本身就是科技顾问业，所以每年为每位新进员工的培训费，就高达4500美元，甚至没有上限。但要求在时限内取得认证课程，无论是官方的项目管理，或是微软系统工程师课程。这些课程不但对内开课，同时还面向CIO或信息部门主管，以求赚钱。 3、降低人员流动率：联合电讯(Unitel)的客户服务中心自从创办企业大学后，平均每月的人员流动率，尤其是拿较低工资的员工，戏剧性地由12%降低至6%。原因是鼓励新进员工必须接受电子化课程，或是到当地大学自我学习客户服务课程，按照公司规划好的生涯路径，发展个人的工作前程。 4、更棒的员工晋升阶梯：联合电讯大学激励员工的方式非常独特，新进人员报到90天左右，安排上过一些初级课程后，如果审核通过，就马上可以得到8%的加薪，同时也得到更多上课时数的权利。每隔90天，员工可以在电话销售、客户服务与计算机技巧三种课程，上更高一层次的班，所以通过每90天的测试，可以得到另一次8%的加薪。当然有奖也有惩，如果90天的周期没有通过审核，就必须重修。每个员工都知道训练是调薪与加重职责的快捷方式，企业大学会帮助员工提升自我，并让他们知道其他公司不见得会这么快培育员工知识与累积加薪。 5、更宽广的人才育成中心：方块公司(i-Cube)是一家信息科技顾问服务公司，专门引进个性开朗，但没有太多工作经验的新人。他们成功的秘诀就是通过职前训练课程i-Altitue，进行为期五周的朝九晚五课程，由资深主管负责技术训练，五周后就能上线服务项目客户。训练结束后，还有超过80种额外课程等着他们，包括增加专业技术与管理技巧的内容，预计每年投入训练费用超过5万美元。
