爱华网全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。
江苏熔盛重工集团有限公司是全国最大的民营造船企业，它从2005年10月28号打下第一根桩，到承接第一批订单，仅用了短暂的3个月时间，不能说不是一个奇迹。现在，江苏熔盛重工集团有限公司不仅获得高盛和D.E.Shaw基金的巨额投资，而且在2007年底世界造船企业手持船舶订单50强排名中，熔盛重工世界排名第13位，国内排名第4位。
正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。 这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。 在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。 席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？ 陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。 我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。 I Have a Dream 席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通说墓勰罾铮蠊婺５闹圃煨幸祷旧鲜艄衅笠敌灾省Ｒ蛭际鹾扛撸式鹦枨蟠螅氡诶莞撸孕幸得偶鞲撸芾砟选Ｄ忝鞘且恢质裁囱乃悸罚谠齑飧鲂幸道铮悦裼笠灯鸺遥乙黄鸩骄徒约憾ㄎ怀梢桓龀墒澜缂兜钠笠担渴抢醋远宰陨淼囊恢峙卸希故悄持痔囟ㄗ试矗? 世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？ 陈强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰…… 我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。 大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂 ）最主要的创始人。 我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离开它时，它已然是一个8000人的企业了——当然包括我们所讲的外包。尽管这个新企业的开创取得了极大的成功，然而我不得不说，这仍是一种国有企业的创造，它的更大发展依然受到许多制约。我想，真正制约国有企业发展的是它的体制，正如我们开玩笑时所说，国有企业的周身都布满了癌细胞。我们怎么才能超越它发展？转基因。换句话说，国有企业的这种有“毒”的细胞能不能转变基因结构，变成一个正常的健康状况良好的细胞？我就是带着这样的理念在外高桥进行再创造的。外高桥现在是中国最大的造船企业，2007年销售额高达100多亿人民币，利润接近30亿。 可是当初，组织上让我去外高桥创业时，谁也没有料到外高桥会有今天的成就。在某些不知情的外人看来，甚至无异于苏武牧羊，那种悲壮……而我则想着，这可能会是一片新天新地。我就是带着这个梦想到外高桥创业的。一去到那里,什么也没有，只看到一片滩涂。当然，也没有资金。于是我开始四处向银行借贷—凭借国有企业的信用，去银行借贷还比较顺利。然后我又去老东家江南造船厂。正好它们有部分资金闲置，于是便借给了我，只是利率比银行略高。利率高也没关系，反正都是国有企业，有什么好怕的呢？ 从一个古老的国有企业变成一个新兴的国有企业，这就是外高桥的起步。因为企业隶属国有性质，所以，要找到合适的人才非常困难，当时还没有对外招聘，只能在国有企业内部流动。最后北京的领导从中协调，也仅仅给外高桥调来了一百单几号人。你说一百零几号人，怎么能打造一个现代化企业呢？这又是一个很严峻的课题。于是，我转念一想：为什么不能学民营企业的机制，转基因？第二，在转基因过程中，为什么不可以眼睛向外，别人的也是我的？ 国有企业：只有企业官，没有企业家 陈强：我记得起初人员定编，正式员工有将近9000人，后来我一刀砍下去，4500人，再砍一刀，2600人，最后我离开时，核心人员只有1500人。我始终控制着国有企业的核心员工，然后又开始了大量的合作与外包。这样，迅速地，外高桥没几年就达到了国际先进水平。 有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中国竞争对手，很是吃了一惊。中国有江南造船厂、沪东中华造船（集团）有限公司、大连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司，现代重工都不害怕，怎么独独然害怕外高桥？要知道，外高桥仅仅是一个婴儿，员工平均年龄才二十几岁。 对方如是回复：所有人包括船东在内，预期你们的首只船要延期四个月才能交货，你们竟然能够提前10天交付，这太不可思议了。这么年轻的企业，这么年轻的一拨人，就有如此时间和速度，很不简单。当一个婴儿长大成人时，我相信会更加不一样。人们思考问题的角度不一样，价值评估体系就会不一样。按照过去的惯性，我们会说，厂长成立多长时间，就如同这个人有多长的工作经验了，就如同习武之人，练了多少年武功，武功的内力多少，到了第几个级别。事实上，企业的发展和时间不完全相关，而是与整合的要素相关。 我们就非常注重整合，力求在整合上做文章。我们提出总装化造船，再整合周边的资源。当时，外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。要这样的话，我们发展33年还无法收回投资。这个速度太慢，于是我们就改变规划，要做到350万吨，力求11年赢利。而事实上，不到8年就收回投资了。要按照传统的模式走的话…… 席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永远做不大。于是你们外借资源，不求所有，但求所用。 陈强：通过整合，外高桥一定程度突破了国有体制的束缚，弥补了国有企业的不足，发展得非常迅速。但是，国有企业最大的束缚在哪儿？做企业的人，总是希望有更高的战略，下一步有更大的发展。但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。国有企业里只有国有企业官（开玩笑），而没有企业家。对于一个想成就一番事业的企业家而言，可能其理想与战略思维都会受局限。于是在我40岁多一点的时候，就又从外高桥出来了。 我43岁从外高桥出走，已经四年。当时我看了一个美国人写的一篇文章，叫《40岁换种活法》，我想我为什么不能换种活法？当时很多人就觉得奇怪，因为我干的好好的，而且有很好的发展空间，怎么突然跑到一个动荡的、看起来前景莫测的地方去？我给大家讲，这里以后将会变成现代化的造船厂，他们都不相信。很多领导不相信，记者们也不相信。 席酉民：我理解了。你为什么要造船：①从小就有一个梦想。②考大学选择与造船有关的专业，这是实现人生梦想的第一步；③当你大学毕业做出人生的重要选择时，又选择了造船，这是实现梦想的第二步。④到了企业之后，发现了企业的制约，但是在企业中得到了训练，至少学会了怎么造船，知道了造船业的困难。⑤国家给你一个锻炼的机会，让你去筹建一个新的船厂，于是你从头做起。我想这是一个非常重要的学习过程。⑥在四十不惑时，做出了人生更大的选择，走向了可以真正实现人生梦想的新机制、新环境，即使起步的条件远不如现在的国有企业，但有着更广阔的发展空间。 从这个意义上讲，你从成功走向更大成功的秘诀是：第一你有梦想，第二你一直追求梦想，第三即使别人认为充满困难或是困境，你依然认为它是实现梦想的一个机会。然后在机会上你又做到了最为重要的一点：要做好一个企业，必须学会整合资本和资源，利用世界的资源去实现自己的梦想。但是在实际操作的过程中，你又发现国有企业的机制，依然可能是你更大梦想实现的一个约束，于是，毅然决然地走出来，重新在一片空地上绘就更好的宏图，实现更大梦想。 陈强：我必须得插播一段小故事。我去外高桥时，参观了许多国际知名造船厂，而且刚好在欧洲做了一个咨询，结果发现，中国的造船业与国外的差距甚巨。用造船界广泛应用的生产力评估方法“工时/修正总吨”计，韩国当年的平均生产效率为每修正总吨为28个工时，日本是15个工时，而中国的平均水平为150个工时。难道中国人真的比别人笨吗？这给我很大的心灵刺激。 “苏伊士”旗开得胜 席酉民：实际上你看到的不仅仅是体制问题，还有管理问题，管理上仍然大有空间。为什么人家用很少的工时就能做同样的事情，我们却不能？这时候你就跳出去了。继续朝着自己的梦想走。能否简单描述一下，经过两年的努力，你们取得了怎样的成就。也让我们感受一下您的梦想以及圆梦的喜悦。 陈强：熔盛从2005年10月28号开始打下第一根桩，2006年2月8日就承接了第一批订单，很多人说我胆大妄为，就一块地在哪儿，就敢接订单了。我当然知道这里面有很大的风险，但我为什么敢这么做？这就是理想和自信。我对投资人说，“我是为理想而战的人，我会解决一切困难，现在，我需要解决资金问题。”于是后来，董事会投了一部分资金。可我始终感觉到，这样的投入还是太小，必须走向上市之路，走向资本市场融资之路。 有一段时间确实非常艰苦，一方面大量地建设，另一方面承接了订单，人员还没有到位。于是，我们首先将设计工作外包给了韩国一家公司。 为什么外包给韩国？当时中国有好多企业。 国内企业因为彼此太熟，所以对方不一定乐意帮忙。中国人老是喜欢看到成熟的东西，人家走来一看，一个空场地，什么都没有。就敢来设计船舶？凭什么支付我们的设计费？那么，韩国人为什么又会答应我们呢？因为，我在前一个单位外高桥工作时，也是从一片空白土地开始，最后成为他们的现实合作者。他们觉得跟我合作将来肯定会有前景。 在什么也没有的情况下，我就开始了外包服务。正好新品在市场的反响异常强烈。值得一提的是“苏伊士”（编者注：一种船型），当时很多船厂都不愿意做，认为批量很少。而熔盛就是靠着“苏伊士”船型打开市场的。 当年在外高桥就想开发“苏伊士”，但是调研下来，大家认为批量少不合算，于是放弃。转而开发10.5万吨的“阿芙拉”（编者注：一种船型）。外高桥的下一步是上马“VLCC”（编者注：一种船型）。而“苏伊士”就是位于“阿芙拉”和“VLCC”之间的中间产品。我从外高桥出来后发现，即便过了三五年，很多企业仍然不接“苏伊士”。我想这可能会有一集聚效应。于是我推出了“苏伊士”，一下子承接了42条船，跃居该品种世界第一。 一个还没有建成的工厂，一起步就创造了世界第一，这样的美谈不径而走。于是，很多人因为“苏伊士”知道了“熔盛”。今天，国外的船东要将“苏伊士”放到中国制造，首选的还是“熔盛”。 高盛 ＆ D.E.Shaw基金 席酉民：有一个地方我非常好奇。开始外包给韩国设计时，肯定要付给对方咨询费和设计费。没有订单，当然可以通过设计吸引订单。那么后来的制造呢，你们是怎么解决的。是有贵人相助，还是你们的股东形成了一定的前期资源。 陈强：前期的资金投入异常关键。正值我们的大股东战略转型（编者注：熔盛的大股东是上海阳光投资（集团）有限公司，其掌控者张志熔今年40岁）。转向哪里？最初的想法是进入钢铁领域，恰巧国家发改委副主任张国宝撰文，“中国将成为世界第一造船大国”。我们就拿着这个文章给他看，最后成功说服他。 然则仅凭个人的资源，要想做大一个企业，那是远远不够的。我们的大股东早年房地产做的非常不错，可是深圳万科、广州碧桂园后来者居上，这都是整合世界资源而后成功的绝好范例。 熔盛必须走资本市场之路。国内还是国外？国内的资本市场市盈率很高，但是有两个致命的缺陷：①国内属审批经济，不知道花费多少时间和精力才能通过审批。②国内有三年利润等考核指标，对刚刚新成立的企业而言，往往很难做到。我们为什么不能在国外上市呢？既然选择国外上市，为什么不引进著名的基金成为你的战略股东，提升品牌实力？后来我们选择了高盛、D.E.Shaw等几个著名基金。 席酉民：选择国际资本市场，不仅仅出于企业对国际资源的更为亲睐，还在于两个资本市场对于资源的判断与选择。国内有利润指标考核，国际则主要判断企业有无潜力，有潜力就支持你。 不过回头来看，从江南造船厂到“外高桥”，再到新建设的船厂“熔盛”，虽然也有国际外包与合作，但毕竟还是在中国本土进行。高盛这些国际投资基金进来之后，你们从他们身上学到了什么？ 陈强：引进高盛、D.E.Shaw基金的理由有三。 首先，他们是著名的国际基金。能与之合作，企业在国际上的品牌影响力就会迅速扩大。 第二，国外资本市场采取备案制。企业能否做好，有没有未来发展前景影响到大家购买股票的信心。这种理念也改变了过去我们一以惯之的企业运作模式。过去，企业强调以产品为核心的经营理念，现在则变为企业价值最大化。就是如何将企业的价值作为未来发展的核心。产品只是实现价值的手段之一，而不是目的，目的是企业价值最大化。 最后，通过引进国际基金，可以做到企业价值最大化。国际基金，带来国际化的管理理念，以及借用国际化的资源，可以很好地从本土化走向国际化。 请出示……激励方案 席酉民：这是外部资源的利用。我更关心另外一个问题：在利用和引进国际基金的同时，企业在内部的管理与控制方面，有没有发生一些改变？如果有，那么主要表现在哪些方面？ 陈强：高盛一上来就要求，“如果我要成为你的股东，请必须拿出对员工的激励方案。”企业不是缺少资金吗？好的，我可以提供资金支持，但是企业能不能为我创造价值呢？企业怎么创造价值？就是依靠企业员工个人能力的创造性发挥。这是真正的以人为本的管理理念。与那些“说的多，做的少”的国内企业的做法不同，他们在真正地做实事，这给了我很大的冲击。 高盛还提出“规模化”的概念。高盛里面有三块，一块是投行，投行是什么？投行就像财务投资者，追求短平快。企业缺钱，投行可以将事先从市场上借到的钱再借给企业。但是，一旦有合适的退出机制，比如说上市完毕，投行马上就跑了。可是高盛这次对于熔盛，其做法不同。高盛是拿自有资金投资熔盛的，并且承诺上市5年之内不撤资，看中的就是熔盛的长期效应。所以，我们必须要提出整合，要成为世界造船业的前三位（编者注：有资料介绍，目前熔盛已经是世界前10位）。 第三个冲击就是，高盛对于我们企业的价值评估方法确实不同。高盛进来时，我们工厂尚未建成，什么也没有。于是，高盛派了3个团队来评估。一是技术团队。熔盛是否有足够的技术能力？OK，很好。二是价值团队，综合分析熔盛未来有没有价值。高盛请来了韩国的股票分析师，这些分析师长期跟踪造船业。最后的大致评价是，“我为我们韩国造船业感到担忧。”最起码证明了我们的未来价值。 对冲 席酉民：造船业我不太懂，但是前几天我在南京碰到一个房地产厂商，也欲投资造船，当时我还不太理解，我想肯定是看到了某些机会。 那么朝前看，当今世界的管理，对管理者、对企业的领导人也一个很大的挑战，因为世界变化太快：油价一夜之间暴涨，还有人民币与美元的汇率问题，以及世界的战争问题……既然你们定位为世界级企业，那么未来哪些变化趋势是你们吃不透的？哪些变化趋势，你们预计可能会发生？你们准备怎么样来应对？我觉得这是对世界级企业的老总，或者想成为世界级企业的老总，必做的家庭作业。 陈强：未来不可捉摸。我们谁也料想不到“9.11”，料想不到次贷风波，料想不到汶川大地震。这些都是突然爆发出来的不可预知的重大事件，甚至影响着整个世界的格局。 但是，很多大事件爆发之前，都会有蛛丝马迹，这是变化的前兆。真正优秀的企业家会看到这些前兆，从而采取风险规避措施。我们跟高盛合作之后，最显著的变化之一，就是知道了风险评估与防范非常重要。过去我们总是一个劲地往前冲，说我们要创造最好最美的东西，但没有注意到脚下的巨大陷阱。这也是诸多中国企业家最后摔跟头的地方。 我们与高盛讨论过人民币升值问题。当时我们的直觉是人民币会缓慢升值，因为政府可能不愿意让它快速升值，那样会对中国的出口竞争不利。可是高盛的看法不一样。高盛说以中国目前的经济状况，如果人民币不快速升值，中国政府没办法应对。于是我就与之讨论。前段时间高盛又高调地提出，今年的石油价格铁定要超过150美金/桶。虽然这些预测到后来未必一定正确，但是，与这些国际分析师接触后发现，他们会有很多不同的理论，不同的理论会得出不同的结论。我们与他们的合作，就是要提升我们自己的分析判断能力，站在全球化的角度来观察世界，预测未来。 当时我们提出如何应对人民币的升值风险。D.E.Shaw基金提出一个很重要的概念：对冲。D.E.Shaw是全球著名的对冲基金，通过对冲风险来获取收益。这也给我们做企业的一个启发：企业如何计算盈利？一旦风险来了，将所有的盈利都吃光了，企业怎么办，用什么方法来对冲风险？钢材涨价也是一种风险，造船企业选用什么方式来对冲？当然，规模化越大的企业、国际化越强的企业，其对冲方法就越多。但相应地，对老总的要求也就越高。 许多国有企业不做对冲，遇到风险，无法坚持了，国家补贴；还不行，国家再补贴。民营企业没有来自国家的保证，怎么办？必须用对冲方式减少风险。 我们已经将总部移师香港。目的就是利用香港这个世界级品牌，整合全球资源。而不单单是中国大陆。熔盛最先将总部放在上海，上海作为中国的金融中心，整合全国资源是够了。但是要整合世界级资源，只有放到比它更为开放的香港。这个平台更开放，整合国际资源的力量就更为强大。 席酉民：我准备给我们的对话起名为“国际化整合”，而不是简单的整合。 其实中国也有部分企业意识到这一点，比如柳传志。柳传志早期做一件事情，先看有没有市场，再看有没有资源，最后看有没有人。后来他又追加了一条：判断一件事情能不能做，除了需要有市场、资源、人员外，还有一个“风险”—一旦发生风险，能不能承受？能承受就做，不能承受，不做。 另外国际通用公司也重视您前面所讲的“规模化”观点。企业一定要有规模，要跨地域、跨国际。规模足够大，打靶的时候允许脱靶几靶，脱靶了还能够回来。可是对于小企业，情形就大不一样，小企业一脚踩空就彻底完蛋。 你们公司在多种资源进入的情况下，实际上形成你对风险的对冲。就像李嘉诚，涉足六七个行业，有的行业收益率20％多，有的行业收益率只有5％～6％。没关系，整合起来，平均收益在百分之十几到二十，那么晚上就可以安心睡一个好觉。因为无论国际市场如何变动，企业里边都有弹性。 数字、模型……研究院？ 席酉民：刚刚上面提到了，高盛等基金进来之后，需要企业拿出一个有效的员工激励方案。不仅仅需要企业领导人英明，而且他带领的团队也要强大，这又是一个非常好的公司治理问题。 我们常常讲，企业是干什么的呢？企业就是资源整合的工具。从理论上看，公司可以作为一种生产实体，也可以将之理解为合同关系的主体。合同关系是什么？就是包括投资者在内的各个方面，通过一种合同关系将自己的资源投放到一个组织里，然后，让组织去整合资源、放大企业价值。良好的治理结构是保证企业成功整合的基础，它从法律制度，从责权利的界定上，让每一个参与进来的资源所有者都有表达的权利、盈利的权利、或者监督的权利。你们公司从几个人单枪匹马，到吸引大股东，再到引进国际著名基金，在治理结构的构思方面有没有一些体会？因为一个大的整合，如果没有好的治理结构，最后往往并不成功。这种整合包括企业内部的治理和国内、国际政策及市场法制环境。 陈强：准确地说，我们尚没有形成非常严密的治理结构。因为企业的快速发展造成了企业的内部结构必须得经常改变，企业的内部结构不变化，就适应不了企业的发展。在日新月异的企业飞速发展过程中，我们强调两个文化：①一种文化可以理解为“创新”。面对快速变化的环境，企业和员工个人一定要有适应能力，一天不学习，不改变，第二天可能就适应不了变化。②另一种文化就是在治理过程中，最重要的是“风险的管控”。我们对风险的管控特别严格，就好比银行那样。当然，我们与银行的经营模式完全不一样，银行永远希望将钱借给最不需要钱的人，但是银行的风险控制体系非常好。 我们有非常严密的董事会制度。包括高盛、D.E.Shaw在内，都已进入董事会。董事会非常规范，定期开会，并跟踪检查。 由于高盛、D.E.Shaw等国际基金进入，因此我们一天都晚都在探究商业模式、盈利模型，在他们看来，这些才最为根本和重要的。这也促使我们将以前的粗放型管理变成数字化的管理，在现代管理过程中不断地模型化、数字化。很多初来乍到的员工非常地纳闷和不适应，企业怎么从早到晚都是琢磨“数字”、“模型”？天呐，与其说这是企业，还不如说是一个大的研究机构呢？ 我们就是这样，用模型展开对话，模型完了之后还要记录并跟踪检查，最后这个模型是不是实现了？没有实现？为什么？原因呢？ 席酉民：其实你们的作法就是两个方面：一个是股东会、董事会这种治理结构，一个是你们管理过程的可监控，可观察…… 陈强：在企业的内部管理上，我们采用的是“最为有效的资源配置方式”。这是民营企业的最大特点：机构设置非常简单，不需要审批，合适的时候就发展，不合适时就撤退。 以市场计：国际化外包，赢了！ 席酉民：国际化的整合，外包当然很重要。包括你们的第一单生意，就是由韩国人设计的。在外包的过程中，你们遇到了什么难题？特别是在中国当前的氛围下，在国际和国内两个不同的环境下，外包的过程差异、难题是什么？ 我遇到很多企业家，包括我的很多朋友也讲外包。他们在设计、试验阶段是外包的，但是生产阶段不外包。理由是中国的外包市场不成熟、不规范，不能按期交货。实验阶段还可以，但一旦生产外包，就遇到质量问题。而且一旦原材料涨价，结果就无法控制，这就是中国的现状。 从总体上说，外包是一条必走之路。但在走这条路的时候，你们遇到的困难是什么？国内外包和国际外包分别有什么不同？ 陈强：对于“整合资源”，大家都没有异议，民营企业理当如此。可是一旦涉及到国际外包与国内外包，就会遭遇诸多理念上的差异。国际外包？价格这么贵，为什么还要国际外包？国内外包碰到的是另一个问题——信用问题——总是不能按时交货怎么办？国际外包费用贵，国内外包交货不及时，这就是外包过程中的最大困难。 当年我在外高桥就遭遇了这样的压力。我们有一个设计项目，可以外包给同属一个系统的企业（当然不是同一个公司了），也可以外包给国外，而且国内的设计相对便宜。几乎所有人都反对国际外包，主张将项目交给我们系统内的企业。于是迫于压力，我们跟国内企业签订了合同。可是项目进行中，一名外国友人跑来跟我说，如若由他设计，那么光是钢铁使用率提高一项，就足够将支付给外方的设计费赚回来。 我不得不采取最为简单的办法。将设计费分文不少地支付给国内企业，但是请求对方不要为我干活，也不要到上级领导面前告状，然后再将这个项目外包给那个外国公司。这样做虽然有点麻烦，而且表面上吃亏，但实际上一点也不亏。 我的经济帐本是这样地：当时承接了6条船，一条船节省的钢材就可以冲抵设计费，而事实上，以后一共接了36条船。 席酉民：另外还有额外的收益。因为国际设计更为知名，当最后将产品推向市场时，更容易得到市场的认可。 陈强：这就是理念的差异。中国人老是用成本估值，而不是按照真正的市场价值估值。如果真正按照市场价值估值，为什么不去选择国际外包呢！ 国内外包也碰到一些问题。外包看起来完好，可是一到收官检验阶段，就会发现没有按照厂家已然设计好、审定的规范去做。而且，外包动不动就“躺倒”。工件做到一半，上游原材料涨价了，企业方要不要追加涨上去的这部分价格？如果不，那余下工程可就不管了。这就是国内外包的信用体系。 如何弥补这部分信用体系的缺失？我们称之为建设“现代型新企业”。现阶段，它是“混合型企业”。我们将企业的很多外包—比如制造环节，逐步细分，依次外包，让周围的企业均成为企业总部的外包体。 席酉民：实际上这是企业或企业集团内部的市场化。 陈强：对。同时也可以向社会外包，全社会都为企业服务。毕竟对集团内部而言，持有一定股份，就会形成一定的控制，可以控制服务的质量与交货期。外包可以无限地扩大资源，但若如果没有内部的这种控制，完全外包，那么一旦风险来临，将无法控制。有一定比例的内部控制，马上可以调动内部资源，弥补风险。 席酉民：这其实也是一种对冲。 陈强：一点没错，就是对冲。我们常常讲“30:70”、“50:50”等理念，就是系统内部要有一定能力支撑企业整体的运作。我可以大量外包，但时间紧急的我自己做，一旦有风险时候我自己做，以此来形成风险的对冲。 “W-in,W—out”（垃圾进去，垃圾出来） 席酉民：最后还有一个比较大的问题。当所有的整合都变的全球化、国际化，外包无处不在，实际上也带来了新的管理课题。 我们都知道，这种跨国的地域分布以及行业分布，会使得管理异常复杂，如果没有一套非常行之有效的计算机支撑的管理系统平台，企业将很难运作。我们常常跟国内企业讲说，企业应该建立有效的网络系统支撑管理，使它规范化、数字化，这样不仅可以提高效率，而且可以防止很多弊端。可是很多人常常觉得代价太大，成本太高。能不能从你们的具体实践来判断，讲讲自己的亲身体会以及做法。 陈强：我想还是观念问题。我在过去的企业中也有过失败的案例。企业信息化为什么失败？一是信息孤岛；一是投入太大，但无从评估系统的价值。因为我们的管理是粗放的，所以无从评价。 但是我在外高桥的信息化就用的很好。当时引进信息化项目时，反对的声音异常强。于是我在全国电视电话会议上答辩，解释为什么要引进。而后事实证明，信息化整合了企业整体的运行理念，将过去的一盘散沙变得可控制。 席酉民：很多企业失败了。失败在什么地方？引进了一个信息系统，但是信息系统最后变成了玩游戏的简单的办公系统，而没有从管理的模式上和管理的运行过程中进行整合。 陈强：他们只是引进一个软件，但是在基础应用与基础管理方面投资太少。其实管理的基础工作做不到位，再好的系统也会形同虚设。因为管理基础工作与信息系统的不匹配，每个人都会用更加错误的行为来掩饰自己的过错，说信息系统是错的。 我在外高桥引进信息系统时，就有清晰的概念，“不得讨论，就这样应用，挺好。”在这件事情上，我就是一言堂。很多人问：组织是固定的，组织与信息系统不对应，怎么办？我的观点是：计算机网络是不能变的，而组织是可以变化的。人为什么不能变化去适应这个新的组织？同样地，组织为什么不可以变化去适应信息系统呢？过去是倒过来，希望系统适应组织，信息化失败，败就败在此地。在信息系统推广应用的第一个阶段，曾经有一个企业家非要系统适应组织，结果所有企业组织不变，系统难以有效改进管理。要重新改进系统，将会需要更大的投入。 席酉民：这就是我们经常所讲，“W—in、W—out”，将垃圾送进去，出来的还是垃圾，如果仅将现有管理照搬到计算机并信息化，那可能会将垃圾制造得更快。 陈强：对，最后是信息爆炸，真正有用的信息却找不到了。于是大家后来集体反对，还是手工更方便，这样就直接导致失败。。 到了现行企业“熔盛”，信息化的实施就更不一样。我们引进了一家英国上市公司的设计软件，这家英国上市公司的设计软件非常不错，全世界排名前20家企业中，有85％使用的是他们的设计软件。但是光设计也不行，如果设计与制造环节脱节呢？所以，我们将物流管理系统、计划管理系统又都整合进来。整合进来以后，发现光有物流还不行，还得对过程加以控制，包括对成本的控制。因为生产不是目的，盈利才是目的。 过去，只有在企业结算完了以后才知道成本。现在我们可以全过程控制。我们将甲骨文、英国的AVEVA和丹麦LOGIMATIC都叫到一块，为我们做系统集成，过去，我们通常是委托一个公司去做这件事情。然而，这样做的坏处是，因为各个系统软件谁都不愿意开放源代码，结果系统整合起来就很有难度。 席酉民：他们两个公司，和你们自己，三个公司坐到一起，弄一个信息系统？ 陈强：是的，在信息系统建设中，基础管理的一个很大的问题就是数据的输入。数据输入是一个规范化的问题，如果数据输入出现差错，就会带来使用者的麻烦，而不愿意使用该系统。因此，基础管理最为关键之处就是数据的转换和抽取，从上一个系统到下一个系统，如何转？过去，我们通常找独立的第三方，号称系统集成，结果却集成不起来。现在，我请信息系统的双方坐下来，商讨怎样解决数据接口的问题。接口问题解决了，要买，两个系统一起买，接口问题解决不了，两个系统都不采纳。最后发现，从源代码入手，从上游向下游输入，数据接口问题其实很容易解决。 惟企业家不可外包 席酉民：我们做杂志以及这次访问的目的，就是要在学术和实践之间搭建一个桥梁，让学术界更多地了解实践者的问题，研究得更实际、更有针对性；同时，实践界也能从学术研究中得到某种养分或者启示。 昨天我在广州召开了国际中国管理研究协会的年会，与会代表近600～700人，会上，颇有点尴尬之事。中国某位还算知名的企业家走向台前，质疑中国咨询界与学术界的价值。用他的话说，他们企业耗资几千万请来咨询公司，结果“按照咨询公司做的，都失败了，没有照咨询公司做的，都成功了。”言下之意，咨询公司的价值值得怀疑。 这位企业家还将这种质疑延伸开去，直指学术界。“学术研究的很多东西都失败了。学术离实践很远，其研究结果不能用，一用就误导了。” 当然，我也有我的看法。在我看来，做学问的，有做学问的价值；做咨询的，有做咨询的价值；做管理的，有做管理的价值。 最重要的不能混淆他们三者之间的作用。不能说采纳了咨询公司的意见，最后失败了，就是咨询公司的错。而咨询公司也经常说，做错了不是它的事，是企业和企业家的事情。很显然，企业没有与咨询公司坐下来，面对面对话。 所以，如果真要做好，可能就是某种整合，当然，最后成功与否依然取决于企业家，而不是知识分子。后来，我反问了一句：“那么，你能否告诉我，你使用了哪些理论，并认为这些理论是错的？”最后他没有回答我。 我今天将这个问题抛给你，因为你具有这样的体验。对你而言，学问做的很棒，系优秀博士论文获得者，然后实践经验也非常丰富。从一个国有企业到新创另外一个国有企业，然后再创立了一个民营企业。您是怎样看待学术和实践之间的隔阂和距离？以及它们之间怎么样对话才会更好？ 陈强：学术具有超前性，没有学术就没有引领未来发展的方向。 企业家在制定企业战略的过程中，都会大量地运用这些学术研究的成果。但并不一定是100％地全盘运用。任何一个学术成果都是有时效性的，而有些人往往不明白这个道理，生硬地往自己企业身上套，这时问题就出现了，招致了坏的结果。学术成果本身并没有错，只是它的时效性出了差错。在这个时效里，它是错的，在另外一个时效里，它又完全正确。所以，学术概念有超前性，成果转换有时效性。 真正的企业家是不能外包的。而上述那个企业家的理解为，我请咨询公司来咨询，那么咨询公司就应该把企业该做的事都做完了。这样下来，最后怎么可能成功？因为咨询的基础条件是由企业家提出来的。在这种假设前提下，咨询公司做了大量的所谓咨询工作。如果前提假设出错，那么咨询的结果肯定出错。 企业家的作用就是保持高度的敏锐性和前瞻性，从而确保这些假设条件的正确。 我就碰到过好几起失败的案例。其中包括一位船东，该船东花了大概200万美金做咨询。对方建议他，VLCC尽快卖掉，这个船型未来是没有前景的。后来他们用3000多万美金将VLCC全部出售完毕。可是，VLCC船型现在是什么概念？1.5亿～1.6亿美金。损失多么地惨重。因此，前提假设条件出错了，得出的咨询结论可能是一个错误。 退一步说，哪怕是最完整、最正确的假设条件，也并不一定能够保证咨询结果的正确。分析师的个人水准也决定着最终结果。可能很多人会看中咨询公司的整体品牌，这个没错，我也相信大的品牌公司会吸引住更多的优秀人才前来工作。但是，分析师的个人品牌同样重要。可能某个咨询公司的名气非常响亮，但是谁又能保证这里的员工个个在他们各自领域最优秀？所以，公司优秀，并不代表为你做项目的员工优秀。 我就更加侧重是谁给我做研究。这个人给我做研究，OK，我同意，即使有时候他跳槽了，不在原来公司，我依然相信他。 席酉民：在我的理念里，学术性代表着超前，因为学者专心做学问，就应该思考这些学术问题。 学术界贡献的是知识。如同我们所说，学者们经常研究一些正确的废话，但是普通人认为正确只是一种感觉，学者则要证明这个东西确实是对的，而不是直觉是对的，这是学者的使命。 因为超前，学术会给人以启示；因为被证明，所以可以放心地使用。这就是学者的价值。 咨询公司的价值在哪儿？在于它某些方面的专业训练以及规范性上。企业家可能会局限于自己企业内部，咨询公司则可以跨过不同的企业，可以引进其他的资源来帮助企业家提高眼界。 然则并不说明，咨询师所讲的都对。企业家必须给咨询公司交代，需要解决的问题是什么？影响到问题解决的因素都有哪些？这样咨询师才能运用其专业知识与训练，作出规范的回答。即使这样，回答出来答案仍然不一定正确。 正如大家所说，什么都能外包，惟独企业家不能外包。如果企业家都能外包，那么企业家就不值钱了。企业家从咨询公司那儿拿到的咨询方案、从科学家那儿得到的管理知识，都必须基于特定的情景、自己的团队，以及自己所面对的问题进行过加工，最后才是自己的东西，才有可能成功。 陈强：刚刚您提到的那位企业家，他有很多案例证明了他自己的观点，但是案例的边界并不是大家所共同的。
