爱华网一家公司能够在市场中生存并获得认可，应该具备两方面条件：有竞争力的核心产品或技术，以及不断上升的市场价值。
经费结构保证创新方向
2012财年，西门子全球用于研发的投资达到44亿欧元，占上一财年总营收的5.3%左右。在西门子看来，企业需要在新的技术和产品方面不断地投入，才有可能使资产持续增值。
西门子中国研究院无线通信部主任郦辉博士介绍说：“从架构上来看，西门子公司的研发活动分成两大部分，其一是具体产品的研发，这部分工作由业务部门主导;其二是在不同领域的各类产品研发过程中，会出现一些共性的技术研发，比如IT技术、安全技术，以及那些有可能带来新业务的技术，这些属于西门子研究院的工作范围。”
西门子业务部门的研发人员关注的是具体产品的发展和更新换代，而研究院的研发方向则是更长远的规划，即那些有可能在不远的未来(四五年之内)带来业务增长的技术。
西门子研究院会定期研究分析各个行业的新兴市场和社会发展趋势，看看有哪些需求是现有技术无法满足的，再将这部分技术需求纳入到研发的战略体系当中，郦辉博士称其为“由上而下”的颠覆性创新。此外，是在与相关业务部门保沟通和合作过程中，双方碰撞出的新想法，对产品改进和提升，也即“由下而上”的改进式创新。
研究院和业务部门共同组建了一个联合战略决策团队，西门子中国研究院的经费由两部分组成：小部分由公司管理层划拨，用作对于基础技术的探索和研究，大部分则来自于与业务部门合作，保证所需要的研发服务。
创新步骤遵从市场需求
西门子中国面对的是一个新兴的市场，与欧美等成熟市场不同，中国客户往往不了解自己的需求如何通过技术实现，因此，了解客户各种需求成为西门子创新工作的第一步。
西门子研究院的同事在参与项目时，都会直接到现场和客户沟通，了解他们的困难和需求。在北京奥运地铁项目里，他们和运营公司打交道，在工业通讯方面如大众、本田的项目中，他们也会直接到工厂去了解情况，这让他们能够看清楚自己工作的价值和客户的真实需要。
接下来的工作是分析技术的可行性。郦辉博士以西门子研究院曾经参与的北京和广州地铁项目为例介绍道：“地铁客户的需求是希望在保证稳定可靠的同时，达到90秒甚至以下的发车间隔，在技术上，这一功能可以通过使用无线通讯技术保证连续、稳定的车-地通讯来实现，但是稳定性成为瓶颈。最后，西门子的团队用系统多重后备的方案解决了稳定性问题。”
不仅如此，西门子认为，创新是不仅仅满足现有需求，还应该有很大市场提升空间。这次地铁项目里，西门子在保证发车间隔的同时，新系统还支持多媒体应用等新功能。欧洲地铁里没有电视，在发现西门子的系统能够提供这个应用之后，欧洲也会感兴趣，尽管兴趣点与中国人很可能不一样。
在提出可行性的技术方案之后，郦辉博士表示：“第三步就是做一个示范性的项目出来。”这一阶段，西门子可能遇到更多困难。仍然以西门子参与的地铁项目为例，由于实险室与现场条件截然不同，在北京能正常运转的系统，在广州却出现莫名故障。在这个项目中，除了客户支付的费用，列车控制的业务单位也投入很多成本，工期延长的话，相应的人力和物力成本也在不断提升，郦辉博士说，“如果再拖一个月，恐怕就没法再继续做下去。”但西门子一直坚持到最后阶段，终于找到原因所在——两地气候差异。广州天气潮湿，设备对电火花的影响很敏感，切换轨道的时候会打爆通讯设备。为此，西门子对整个通讯设备做了调整，问题因此迎刃而解。
集成创新模式，提供整套解决方案
基于市场需求和西门子自身宽广的业务领域进行“集成创新”，是西门子创新活动的又一大亮点。郦辉博士表示：“如今技术的高速发展使客户往往无法把握自己的需求，而西门子的强项在于业务领域广泛，能够为行业客户提供一整套完整的解决方案。比如一家工厂的自动控制系统，我们可以提供从现场管理到应急控制的所有环节，这样既可以降低客户的成本，也能使他们尽快地看到投入回报。”
这种集成创新的模式，也会影响西门子自身的业务架构。现在，西门子的业务部门规划中，会有一个专门做行业纵向解决方案的部门，其人员具有同一行业中所需要的全部背景和技术能力。
为了配合这种模式，西门子的人员培训也是在创新实践中完成的。尤其是刚出校门的大学生，虽然技术能力很强，但是没有受过独立工作训练，对市场不够敏感，西门子研究院会有意识地从研究目的、创新成果市场化、客户需求和支付意愿等方面，通过与客户密切沟通积累经验。
