爱华网周源
在网上流传甚广的“从政十经”里有一条“不怕群众骂你，就怕群众不找你”。据说这个“十经”源于深谙为官之道的曾国藩，尽管它的真实作者不可考，但对于一直隐居企业“后台”的IT负责人来说，这句阐述为官之道的话却颇有些意味深长。 当IT越来越被业务需要、被高层重视的时候，IT负责人既尝到了“群众找你”的风光，也似乎摸到了职场窍门──老板看得见的工作才算工作。不过，期望越多，失望也可能越大，对于眼中布满血丝、心里仍保有热情的IT负责人来说，被热切重视的结果往往难如初衷所愿。 去年，记者在一间陈列了大排荣誉奖状的办公室里采访国内一家移动省公司的IT负责人张先生。在他像背书一样讲完了自己如何与业务部门沟通、帮助企业创新之后，当他被问到从事企业IT工作是否觉得很有乐趣时，他突然连说话的音调都变了，“我的感受是痛苦，像被逼着在做每一件事情。” 和张先生感受相同的IT负责人不在少数，“我需要你”越来越多地让他们备感压力，那些已经习惯“技术不是问题”的业务主管对IT部门的要求越来越多──“头也不回地把业务需求抛给身后的IT部门”，如果IT部门不能立刻满足他们的新点子，那情况就更糟了，“因为IT系统不支持，拖累了业务发展”。 抬高心理价 近期，中国移动浙江公司信息技术部总经理沈红群正着手改变业务需求扑面而来的问题，她的做法是制定IT应用及管理机制，以使业务部门明白他们的“奇思妙想”并非因为“诞生于业务”，就都是头等重要的。 其实，这套机制是一个IT部门发起的主动退出项目──“如果你不用，那我就关闭系统”。沈红群发现，有些最初斩钉截铁的业务需求过了几个月以后，似乎变得无影无踪，“一开始我们全力以赴实现了所有需求，但最后的结果是，当IT系统摆在提需求的人面前时，他们的心思已经不在这上面了”。 从2007年初开始到现在，启动1年多的主动退出项目已经关闭了浙江移动12%~13%的IT系统。据沈红群的估计，最后会有20%~30%的IT系统都在主动退出的范围之内。她认为，虽然浙江移动的业务和IT已经难分彼此，但最后的结果却导致了业务主管无论在项目的先后顺序上，还是在相应的责权利上，都过于看重IT系统。“业务部门如果过于看重IT系统，那么IT的压力将会很大，一项新业务的前提并不是IT先行，而是规则先行。”沈红群说。 “给每个需求定一个价”，这就是主动退出所建立的规则。当退出的项目最后摆在桌面上，当初提出需求的人会感到难为情，也会重新考虑最初的计划，业务部门和IT部门不仅要坐下来谈合作，也会坐下来看结果。既然IT系统建设跟不上业务发展会造成IT负责人的心理压力，那么占用IT资源、“建而不用”的业务系统也会给业务部门带来负面后果──“每个需求的心理价位并没有想像中那么低，IT资源不可能予取予求”。 沈红群提高业务需求“心理价位”的做法是首先记录下一切，业务部门申请一个新的IT应用需要像申请部门预算一样，要先填写一份详细的需求申请单。这种“走流程”的好处是让双方可以随时回到桌上重新谈判。随后，IT部门定期监控业务应用系统的使用情况，一旦发现业务部门“不小心忘记最初想法”，那么IT部门将会发布系统即将退出的警告；如果3~6个月后，仍无人问津，这个警告就会变成事实。“如果是我们搞错了，在警告期一定会有很多反对声音出现，那么我们将会非常慎重。”沈红群说。 事实上，这套“平衡供需双方心理价差”的机制，最初并不是为了“抬价”而建立的。两年前，中国移动取消了各省移动公司独立采购IT设备的模式，改为全集团统一采购。这使得浙江移动的IT项目从规划到落实，周期一下子延长了半年至1年，2006年的一些计划中应该扩容的IT项目并没有如期上线，导致整个浙江移动的IT压力突然增大。当时，这套机制只是为了减少IT系统的负荷，如今看来，其解决的问题已不仅是IT系统本身的负荷，还减少了业务部门对IT资源的过于旺盛的欲望。 一手钱一手货 在大量的业务需求面前，IT负责人除了让业务部门的“欲望”回归理性外，还有一个有效的方法就是还原供需双方的本色──一手交钱、一手交货。 上投摩根基金管理有限公司依靠成本中心，在内部形成了一个IT买卖市场，市场里的“商品”价格通过买卖双方协商议价产生。业务部门在市场中交易──提出需求就像发出一个订单，转到IT部门以后，订单并不会马上投产，而是先进行成本计算，待商定出一个合理价格后，再申请预算并记入业务部门的当期成本。 “这种做法的好处是在源头上控制需求。”上投摩根信息技术部总监许志雄说。在这个市场里进行交易，过程中除了一般IT项目都要经历的立项、论证、需求、测试、上线、验收等环节外，双方还需要把“丑话”说在前面，谁出钱、谁负责，其后在项目执行中还加入了严格的流程控制。这样，IT部门类似要与业务部门签订两份合同，一份明确费用的买卖合同，以及一份明确分工的责任合同。 虽然无论把账记在IT部门头上，还是业务部门头上，最后结果都一样──无非是从企业的右口袋出、左口袋入，而且企业财务总会有很多办法把部门预算和各项投入进行分类计算，但这种做法还是改变了业务部门和IT部门的强弱关系——面对地位相对强势的业务部门，IT部门要证明IT资源是有限的，其最直接的方法就是计算每实现他们的一个想法等于多少真金白银。与浙江移动把心理压力分摊给业务部门的方法相比，上投摩根对IT成本进行控制的方式，相当于是在分摊成本。 利用分摊成本的方式，国信证券有限责任公司收益颇多。7年前，国信证券在广州设立呼叫中心时，当时考虑到了业务发展和成本控制两个因素。最初的呼叫中心是由几个人和几部电话组成的，而没有大规模购置CRM软件系统，当业务发展到一定规模之后，IT才开始介入，逐渐建成了成熟的呼叫中心。国信证券首席工程师廖亚滨说：“由于业务部门要考虑分担IT的成本，所以也不会轻易提出一些虚无飘渺或短时间里没有用的需求。” 砍价只是开始 砍价只是一个开始，即使遏制了业务部门的“欲望与钱包”，也未必会意味着双方能水乳相融。当提及“IT与业务融合”，华夏基金管理有限公司信息技术部总监刘乃若就非常“抗拒”断然割裂IT和业务之间的关系。在他看来，利用“心理战”和“价格战”，还不足以彻底改变企业内部IT供需双方的现状。需求管理并不仅是IT部门的事，普通的需求管理方式局限于IT部门内部，而真正的需求管理是在IT部门之外。他说：“即使是利用ITIL等手段，也无法彻底解决需求管理的深层问题。” 对此，沈红群感同身受。2008年2月，浙江移动获得了全国通信行业第一张ISO20000的认证证书。这份证书证明了浙江移动在ITIL的实践上达到了国际认可的水平。不过，沈红群认为，ITIL只能解决被“IT化”后的事情──保持项目的开发进度、变更管理和及时响应等工作，却无法对需求的形成过程进行直接掌控。 产生需求内外之分的原因是，长期以来浙江移动业务需求的形成路径是“从下往上”──地市公司向省公司汇报，再由省公司的业务部门汇总后一次性提交给IT部门。由于形成路线冗长，当这些需求没被“IT化”之前，IT部门对需求到底是谁提出的、具体是什么原因知道得很模糊，当这些“订单”到达IT部门后，沈红群尽管可以利用IT服务管理的控制方式保证“产品”按时交货，但是并不能保证“产品”是“消费者”所期望拥有的。 “我们满足了很多需求，但最后真正得到推广的应用却不是很多，有的功能可能地市公司根本不知道。”沈红群说。有时，她去地市公司调研，他们提出的一些“新需求”，其实很早IT系统就实现了；另一方面，IT部门所做了很多工作之后，事后却被发现是无用功，“实际上这形成了一个怪圈”。 为了走出IT供需双方的怪圈，IT负责人除了让业务部门认识到IT资源的“价格”外，还需要建立诸多的配套制度。沈红群就建立了反向的需求倒退机制──把IT部门分散到每个地市公司，IT与业务双方共同生成需求，同时“从下往上”汇报到省公司的业务部门与IT部门。这种方法给谈论多年的“是业务引导IT，还是IT驱动业务”一个新注释。相比在业务部门要求下被动满足，或在订单堆在门口才给出一些提示的做法，IT部门直接和一线部门的业务人员同甘共苦的做法，更像两个部门携手共进。 毫无疑问，在需求形成阶段就实质性介入，会增加IT部门的运营成本、占用有限的IT资源。不过，与浙江移动的IT系统压力——平均每月因修改、增加新功能重新上线10~15次相比，投入这些IT资源非常值得，“至少我们不像原来那么委屈了”。 在华夏基金，由3个递进环节组成的需求控制制度监控着整个IT需求供应链条。刘乃若首先给业务部门发放问卷，这份问卷在最开始是“傻瓜式”的，“可以随便填写”；之后，大量的问卷分类、汇总进入需求评议环节，在这个阶段大约会有50%的需求被“毙掉”，然后业务部门再从其余50%的需求中自行筛选出“最重要、最紧急”的项目；最后，当现阶段可运行的IT项目清单列出来后，提出需求的部门必须派出项目负责人，与IT部门一起合作。 “采用这些手段的目的还是为了改变IT的地位。”刘乃若认为，IT其实就是业务，如果将两者割裂，IT部门就显得势单力薄。贴近需求就是为了打破对立，割裂出现的原因并不是由于IT的弱势造成的，反而是由IT的重要性造成的──当IT越来越重要，又没有对应的制衡机制，那么天平就倾斜了。“没有制度保障的倾斜，结果往往是责任向IT倾斜。”刘乃若说，“这样IT部门会越来越弱势。” 为了达到制衡，上投摩根在制度上采用了冗余路径的方法，一个业务系统有多个“拥有者”，系统的任何改动都要所有拥有者批准才可以进行。“这并不是为了增加工作量，而是要让业务部门明白他们对IT也负有责任。”许志雄说。 事实上，当IT部门和业务部门开始讨价还价时，问题就已经积累到一定程度了，建立配套制度就显得更为重要。前文所提到的张先生就曾感慨道：“同样是专业部门，为什么财务部门有神圣不可侵犯的账务制度，但IT部门就缺乏保障？”企业内部IT供需双方的不平等，造成了一个普遍事实──IT部门通常只有在做事和出问题的时候才显得重要。因此，在业务部门越来越意识到IT重要之际，IT负责人需要用更多的精力建立制度，“教会”业务部门合理、有效地利用相对有限的IT资源。
