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创造力和高效率，互相支持最终达到平衡，才能让英特尔这部庞大的机器多年来一直运作良好，并能够及时对环境变化做出反应。其根本原因就在于通过对两个极端的平衡实现了对创新的管理，让创新成为组织的常态，成为高效率的活动。”
文/杨叙
现在大家一想到硅谷创新企业，脑子里就会浮现出这样一幅图景：在舒适的宽敞办公室里，身着牛仔裤、T恤的工作人员三三两两地边喝咖啡边自由交谈，于是各种精彩的思想火花就在碰撞中产生。这种极端自由开放的环境，一直被很多企业视为产生创新的“天堂”。 这种企业文化和管理模式并不只是属于英特尔、谷歌或微软。不过，对于“创造＋制造”的英特尔来说，不加管理的自由无异于走向混乱。硅谷历史证明，一个企业的基业长青依赖于其如何对创新活动进行管理。 英特尔创建之初，对创新的管理就是格鲁夫等创始人考虑的重点。作为一个资源有限的公司，不可能对创新采取放任态度，否则收获的不是创新和产品，而是灭亡。因此，英特尔从诞生开始，就制定了严格的纪律，做到创新活动有效率，产品质量有保障。 英特尔是一架庞大的机器，但并不是说英特尔内部就像机器一样机械和官僚主义。令英特尔这部机器与众不同的是，它的每个组成部分都具有自我意识，能够自我进化，并且可以选择自由组合创新，如同霍格沃茨魔法学院里的城堡，又像变形金刚。只有这样的组织，才能具备足够的灵活度，适应快速变化的IT产业。 这部机器运行的最高理念是创新。让一部庞大机器具备自我创新和进化的特性，难乎其难。但英特尔必须接受这个巨大挑战，让企业组织兼具出色的效率和创造力。 英特尔的管理理念非常强调以制度推进创新，以管理支持创新，充分释放员工的创造力。英特尔的创新管理制度是业界领先的，也是管理学界的一个范例，其中最著名的要数“建设性挑战”和“参与决策”。 “建设性挑战”是英特尔管理文化中非常独特的部分。英特尔希望员工以最快的速度和最具创造性的方式去解决问题，因此员工们需要在互相尊重的前提下把自己的意见提出来，每个人都可以根据自己的专业表达意见。真理越辩越明，办公室里只有真理争议而没有企业政治，这就是“建设性挑战”的内涵。这样的管理准则要求大家把所有问题都公开在会议桌上争辩，通过充分讨论来理清问题真相。在迎接挑战的过程中，员工们就学会了以数据来支持自己的观点，这成为英特尔会议一景。 “大家的创造力是如此过剩，以至于我面临的最大管理挑战就是要掌握适当的时机结束争论，马上去付诸行动。”格鲁夫说。 在格鲁夫眼中，在十倍速时代的高科技产业里，加快决策、跑赢时间是首要任务。所以，在英特尔，决策并不是高层的独有权，格鲁夫发起了决策权下放，几乎所有员工都参与决策。格鲁夫还认为，中层主管是公司最宝贵也最容易被忽略的阶层，他们有必要参与决策。在这样的决策系统中，每个人都能够展示自己的创见，对组织施加不同的影响力，在个人层面上为组织决策作出贡献。 作为一个制造企业，为了实现组织不断创新的目标，保证产品质量，英特尔在组织管理文化中融合了高效率的要求。格鲁夫曾经在《给经理人的第一课》中对如何让英特尔这部精密机器精确运转发表了自己的见解。他认为，英特尔必须在预定时间内，以可接受的品质，以可能最低的成本，按顾客需求制造及提供产品。为了达到这个目的，英特尔的管理者必须有效率地工作，应该思考及量化每一天工作的优先顺序和实现方式，按照“管理杠杆率”，用最小的管理活动投入获得最大的收益。 英特尔有很多规则，但它们都只是为了推动创新而存在。因此，英特尔必须在严格执行管理规章和纪律之外为创造力保留极大空间，这就要求所有规则必须尽量简单易行。简单出效率，唯有简单化，才能让决策和命令迅速而且明确。所以，英特尔的管理是一种“极简主义”管理，采用清楚简单的指令，推动全球组织的运作。 创造力和高效率，互相支持最终达到平衡，才能让英特尔这部庞大的机器多年来一直运作良好，并能够及时对环境变化做出反应。其根本原因就在于通过对两个极端的平衡实现了对创新的管理，让创新成为组织的常态，成为高效率的活动。 我在英特尔二十多年的工作经验让我认定了一件事：在英特尔，不管职位高低，只要你发掘了自己的创造潜力，你就无所不能。因为英特尔管理模式致力于激励员工去创新，给员工一个自我学习和自我实现的创新平台，并且充分肯定员工所取得的每一个进步。 在英特尔工作是创造型人才最幸福的选择：他们可以调动公司的庞大资源，去实现极具创造力的设想，改变这个世界。 杨叙现任英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理。 杨叙于1986年以实习生的身份加盟英特尔公司。在他服务英特尔的20年职业生涯中，他在中国和美国担任过多项不同的市场推广、销售和管理职务。 杨叙于1990年毕业于美国密歇根州Flint市的GMI工程管理学院，获电机工程学学士学位.
