爱华网编译/郭林 高盛权力之争的幸存者，约翰·赛恩（JohnThain）赢得胜利后又奔赴了新的战场，挽救岌岌可危的纽约证券交易所。不过，与他现在的处境相比，这些都算不了什么：在成为美林的CEO的征途上，约翰·赛恩经历了真正的挑战——“一将功成万骨枯”，已经有不少“大人物”成了赛恩披荆斩棘路上的牺牲品。 约见赛恩，对于任何经常与CEO们和华尔街大鳄们打交道的人来说，都是一次不同以往约的经历。他给人的感觉就像是一次家庭重聚上的远亲：完全是自然流露的亲切随和。他语速和缓但声音尖锐，有明显的中西部口音。“赛恩完全和浮华沾不上边，他是个安静、低调的家伙。”前财政部长鲁宾（RobertRubin）评价说—此公曾在赛恩早年供职于高盛时，给予他恩师般的教诲。 这就是约翰·亚历山大·赛恩，一位来自郊区的父亲，高中时代的摔跤选手，在金融界天下大乱时被推上了美林的头号交椅。除了席卷了华尔街的次贷危机，这家作风老派、传统意识浓郁的公司在赛恩的前任斯坦·奥尼尔（StanO’Neal）任内经历了分裂，如今正遭受“重创”后的混乱。大约240亿美元从公司账面上蒸发，使得美林与摩根士丹利等华尔街赫赫有名的投行一道加入到了贝尔斯登的行列中，共同成为这场世纪灾难的始作俑者和受害人。赛恩现在的职责并不令人羡慕：他必须阻止这场正在发生中的灾难，在公司股票暴跌中保持美林的独立性，同时还要应对一大堆因次贷产生的法律诉讼以及无休止的州和联邦政府的调查。 作为一家较早介入住房抵押贷款证券市场的交易者，美林的简历上拥有包括在1998年挽救长期资本管理公司（LTCM）的履历。那次灾难和这次危机颇多相似之处，而赛恩本人无论是在应对错综复杂的抵押债券方面，还是在将公司从自己制造的交易泥沼中脱身的技巧上都不是新手。 2003年，赛恩取代了迪克·格拉索（DickGrasso）成为纽约证券交易所首席执行官后，给这家暮气沉沉且内部冲突不断的机构做了全面的“整改”。一句话，与其说赛恩是个技术专家，倒不如说他是一位“钢铁战士”，不仅在高盛的权力之争中胜出，而且在纽交所乌烟瘴气的内斗中同样等到了胜利的曙光；不仅给投资银行届而且给整个混乱的美国金融市场注入了一支稳定剂。同高盛CEO劳埃德·布兰克凡一样，他的成功源自其朴实低调、毫不哗众取宠的行事风格。 但美林的问题远不止眼下的次贷危机，解决的策略也不像赛恩处理纽交所的问题时那样明了。解决美林的问题充满了“如果……”，更糟的是，这些“如果”还彼此叠加： 如果赛恩能在没完没了的调查，特别是那些由美国联邦检察官发起的涉嫌犯罪调查中，维护美林的声誉不受损失； 如果信贷紧缩的状况不再恶化； 如果赛恩能够在整体经济非常不景气的情况下，“喂饱”美林的“现金奶牛”—经纪人和投资银行家； 最后而且是最麻烦的，如果赛恩能够在狐疑和利己主义盛行的公司中重建一种信任和尊重的氛围…… “高盛化”美林 2008年1月17日上午,履职美林CEO的第47天，一次“恳谈会”（townhallmeeting）上，赛恩面对着一大群情绪激动的美林员工。就在此之前的几个小时，公司宣布了一项新记录：损失98亿美元。这笔巨额亏损基本上全部来自美林在次贷和相关证券上的冒险，以及由此衍生的其他损失。 赛恩知道，他首先要做的并不是安抚愤怒的股东—当然，眼下这几乎是不可能完成的任务。他现在紧要的是将美林从大厦倾覆之际拉回来。在这样的局势下，“不倒闭”成了衡量成功CEO的新标准。仅仅在6周后，赛恩募集了128亿美元的资本，开始组建新的管理团队，并着手处理惨不忍睹的资产负债表。现在到了最艰难的挑战：在一片废墟中重建公司的士气。这就是为什么赛恩首先做的事情就是亲自接见几百位美林的员工—职员、经纪人、分析师和技术人员。对于美国本土以外遍布全球数以千计的美林员工，赛恩则通过电话会议或者视频与他们沟通。 接下来，不可思议的事情发生了。赛恩，一个背负着刻板、拘谨名声的CEO，变成了一位充满魅力的领导者，他干巴巴的幽默和随意放松的风格非常有吸引力。“他在管理人方面的能力远远超出人们的预期，”他从前的同事及纽约泛欧交易所集团董事、私募股权投资机构泛大西洋（GeneralAtlantic）投资集团CEOWilliamFord如是评价道。 美林的16740位经纪人是这家拥有94年历史的公司的核心和灵魂，他们同时对最近的这场混乱负有不可推卸的责任—至少在公众的眼里是这样的。2000年，奥尼尔接管了经纪人团队，在他成为CEO之前的两年，6600名经纪人被解雇，在接下来的几年里，一直在对经纪人队伍进行“清洗”，全公司范围内削减了24000个工作机会，300个外部的办公室被遣散，分析师和投资银行家职位被大量缩减。 自此，经纪人变得疯狂起来。在2007年最后的三个月里，尽管市场环境严酷，他们仍然仅从零售客户里就吸引了300亿美元的新资产，至今这一业绩仍然令人印象深刻。他们轻视奥尼尔，甚至彼此间也存在敌意。 一个满脸不屑的美林员工问赛恩是否打算重新考虑那些奥尼尔并购的产业。赛恩的回答中规中矩：他赞扬了最近一年奥尼尔任期内对一家叫做FirstRepublic的私人银行的并购行为。但是他知道没人真正关心这个。每个人脑子里想的都是，在奥尼尔治下，美林花大价钱购买的FirstFranklin。美林于2006年12月出资13亿美元，从NationalCity手中购买了FirstFranklin，希望在当时炙手可热的次债市场分得一杯羹，然而该交易完成后不久，次债市场就开始陷入困境。 “如果你有一个买家愿意出我们为FirstFranklin支付的价钱，请在会后带来见我。”赛恩说这番话的时候一边笑着，一边漫不经心地把手插在口袋里。他的听众明白他的意思：奥尼尔时代结束了。
在纽交所征战了4年后，赛恩在2007年12月1日来到美林。他当时给媒体的印象是个大脑袋又缺乏幽默感的家伙—看在上帝的份上，他竟解雇了纽交所的理发师！不过，赛恩毕竟恢复了纽交所在公众中的形象，并将之带入了电子交易和全球市场时代。 当赛恩正在纽交所巩固他的变革成果时，美林的麻烦爆出。表面上看，美林似乎正在遭受和纽交所类似的痛苦：问题百出的管理层以及一个数额巨大的薪酬体系，再加上愚蠢、贪婪和傲慢。 但实际上美林的问题要复杂得多。拜其层级繁复的官僚体制所赐，几乎所有曼哈顿下城大银行的弊病在美林都可以看到。除了其规模庞大、对市场周期反应敏感的证券经纪网络外，它的业务范围还涉及自营交易、对冲基金、私人银行、资产管理，以及一个庞大的投资银行部门。尽管大多数部门在奥尼尔治下已经被精简得只剩下皮包骨，并且正在产生可靠的利润，但所有人都在公司陷入危机的阴影下提不起精神。以投资银行家们为例，在过去的一年里这个部门表现不俗，但据统计，受固定收益业务（包括次贷部分）拖累，整个投行部门2007年税前损失达到163亿美元。到了赛恩来的时候，次贷崩溃已经将美林推到危机的悬崖边缘。据说奥尼尔在董事会不知情的情况下，便与美国第四大银行美联银行(Wachovia)讨论了并购的可能性，这一举动也最终助推了他的出局。 一位了解次贷内幕的公司高管指出，在风险评估和监管方式上的重大失误是导致美林深陷次贷危机的主要原因。加之，高管的薪酬是基于年收入增长状况的，这一制度令大家对风险视而不见；交易员的薪酬则基于他们自己经手项目的盈亏，他们根本不关心公司在做什么。这种情况令组织内各自为政，这正是赛恩着手要就解决的问题。“过去人们只关心自己业务的损益，并在此基础上获得报酬，”赛恩说。“我们要设法让人们首先关注公司在做什么”，这与高盛的模式非常类似。 当然，即便是人们享有高薪，也不能保证不做出错误的决定。FirstFranklin交易就是一个先例。2006年9月，次贷警报已经拉响的时候，美林仍然不顾一切地买下了这家规模巨大的贷款机构。JeffKronthal，一位美林固定收入高管，曾经反对这场收购，但他为此付出的代价是遭到解雇，现在他被赛恩作为顾问重新启用。 同类的状况屡屡发生，在富有赌博性质的业务和高风险金融工具上贪婪地投入巨额赌注以成为华尔街的通病，美林也不例外。“我们之前都经历过抵押贷款业务，”美林国际的一位前董事会主席、一位创始人的哲嗣WinSmith指出。“我们见证过巨大的损失。我们都经历过流动性的问题。”这些以往的经历包括1998年末由长期资本管理公司（LTCM）崩溃而导致的美林和其他银行的巨大损失。 赛恩曾经作为高盛驻长期资本管理公司的代表，参与设计了美联储主导的救援计划。他并不认为那次危机同眼下的危机有多少共通之处，但他注意到，长期资本管理公司濒临倒闭，导致市场失去信心，并杯弓蛇影地规避各种复杂的衍生工具，这同眼下的情形颇为类似。此外，赛恩和美林的其他高管都尽力不在公众面前批评他的前任奥尼尔，因为不论他们是否喜欢，显然奥尼尔的“幽灵”还盘旋在世界金融中心上空。就在一年前，奥尼尔作为晋身美国公司顶级管理层的凤毛麟角的非洲裔美国人之一饱受赞誉：尽管作风强硬，他仍不失为一位充满创新精神的CEO；曾轻车熟路地领导美林渡过了9/11之后的艰难时世—当时美林总部位于西街双子塔的对面；遭遇袭击后，美林反而实现跨境拓展，机构和业务遍布全球各地。“这些年，奥尼尔以非凡的智慧带领公司渡过几次危机，”奥尼尔时代至今一直担任美林的总法律顾问RosemaryBerkery说。 但是即便在奥尼尔还在任时，媒体在为他高唱赞歌的同时，也会提及其性格中不易被人发现一面：猥琐和残酷的个性。比如，一位高管在媒体发布会方才得知自己被解雇，为此评论道：“奥尼尔是个卑鄙、无理的家伙，他最终导致了美林深陷次贷泥潭。”WinSmith是奥尼尔的主要批评者之一,在奥尼尔掌权时，于2002年离开美林。 毫无疑问，赛恩显然是故意通过好好先生的姿态令人们在对比他和奥尼尔时更容易做出判断。“他在很早的时候就意识到这是一份基于人的工作，首要做的事情就是营造一种人们互相尊重的氛围，在这个组织中，无论从事哪个职级工作的人都要明白，CEO是个懂得尊重人的人，”Smith说。 在整个公司范围内，赛恩抓住一切机会表现他的善意。在公布收益之前的两天，他飞到亚利桑那州会见美林分支机构的管理层，其时，他们正召开一年一度的“秘密集会”。BobMcCann，作为全球财富管理的“头儿”，是其他经纪人的老板，他回忆说，赛恩为了参加晚上的鸡尾酒会，下午就到了公司，晚会持续的两个半小时内他一直都在，“还佩带着自己的名牌”，McCann特别强调道。第二天一早，赛恩发表了大约20分钟的讲话，接下来又花了25分钟回答问题。剩下的时间直到周三晚上飞回纽约之前，他都在认真倾听别人的发言。其间，办公室的电话一直不停，“人们想知道，公司顶层的这位大人物是可以接近的，你可以跟他谈话，感觉他能理解并融入这种文化，”McCann说。 “文化”这个词在美林被经常提及，那感觉就像怀旧的纽约客在讨论PoloGrounds球场。为了刻意地模仿高盛，奥尼尔对美林的传统文化弃若敝履。他无视美林的交易风险，买进次贷证券，并且在公司内慢慢地灌输一种残杀的风气，把以往美林过分互相亲密、共同掌权的传统抛至九霄云外。 而赛恩去纽交所出任CEO之前，曾经在高盛工作了24年，现在却努力重新引入被奥尼尔深恶痛绝的“美林妈妈”（MotherMerrill）的传统文化，力图达到奥尼尔的前任、2001年将权杖交给奥尼尔的前CEODavidKomansky在任时的程度。为此，赛恩甚至会见了奥尼尔，“为了理清他的思想、听听他的见识和建议。”他并不粉饰他们之间的谈话，只是说他们之间的谈话是“建设性的”，并拒绝讨论任何关于他前任的问题，他永远的答案都是“无可奉告”。 赛恩显然认为他的前任深刻误解了高盛的文化精髓。的确，高盛在从事某些高风险的业务，但是开展这种业务的前提是在一种将风险管理置于无上地位的氛围中。奥尼尔忽略了后面这部分。所以赛恩在将美林“高盛化”的过程中有着与奥尼尔不同的策略：他正努力分解那种令各个部门相互孤立的层级管理结构。他改进薪酬体系的办法也来自高盛，完全摆脱了奥尼尔时代“人人为己”的薪资结构。尽管“每个人都在从同一口锅里舀汤”的做法已经被证明是导致传统金融机构人才流失到对冲基金的原因之一—在对冲基金届，风险管理通常被视为成就辉煌业绩的绊脚石，但同时这也是迄今为止高盛没有被复杂的新一代金融工具所左右的原因。 “高盛战士” 如果赛恩看起来是个严肃的、来自小城镇的人，那是因为他本来就是。赛恩的父亲Alan是一个奶牛场主的儿子，靠自己的努力成为一名医生。赛恩医生在伊利诺斯州Antioch行医。此地在芝加哥以北50英里，靠近威斯康星州边界，是座保守的小镇。赛恩成长的岁月里，这里不过新添了一些轻工业，大体依然保留着上世纪五六十年代的风貌，冬季可以在Wilmot山脉滑雪，而夏天则可以把凯瑟琳湖当成家。 赛恩和他的两个弟弟在Antioch社区高中都是明星摔跤手。摔跤教练TedDeRousse回忆说，赛恩是个努力的选手，但天赋并不出众，是他的刻苦使他当选为队长。赛恩的母亲显然是个中产阶级妈妈，会出席儿子所有的比赛并为他们加油，“你经常可以在场上听见她叫孩子们的名字，”摔跤教练回忆道。 赛恩并不是个书呆子。他回忆自己高中时代的一天经常是这样渡过的：下午三点到六点之间都在摔跤，接着一直到晚上11点之前，在滑雪巡逻队服役。他在麻省理工学院（MIT）学习工程学，大学期间仍然是摔跤队员，在考入哈佛商学院之前，他还是兄弟会的成员。 在MIT读书时，一次暑假，赛恩曾在辛辛那提宝洁公司（P&G）的象牙牌香皂（IvorySoap）生产线担任中班主管。之后在哈佛读书的一次暑假，赛恩在校园里遇到了高盛负责招聘的人。赛恩在高盛的第一个职位是公司金融专员，之后稳步攀升，按部就班地按照一个投资银行家的路径前进，直到迎来了事业的第一个转折点。人们在回顾过往经历的时候总会感觉似乎一切都是命中注定：他和其他两名高盛年轻人被选中建立一个抵押贷款支持证券部门，直接向固定收益部门领导汇报，而当时的固定收益部领导正是高盛一颗冉冉升起的新星、现任新泽西州州长JonCorzine。 时值上世纪80年代中期，高盛正发力追赶所罗门兄弟公司，当时所罗门兄弟的抵押业务已经在传奇领导人LewisRanieri的带领下显示出无限繁荣的景象。赛恩成了最早买卖抵押贷款证券的交易者之一，并成功把这个部门做成了一个盈利的部门。 次贷衍生品在当时还没有出现，但抵押证券相对于传统的产品来讲也是风险比较大的、比较复杂的。因此，赛恩的新抵押业务不仅被置于高盛全面的风险管理监管之下，而且在高盛外部的合作伙伴也都在关注着他的发展。虽然离开高盛后换了两份工作，但赛恩每每提及高盛时仍充满敬意：“那是一种基于团队协作、追求卓越的精英文化。高盛之所以能领先是因为他们的确比别人做的出色，而不是因为他们认识谁或者在办公室政治方面更有手段。这种文化在高盛非常浓烈、非常成功。” 赛恩在高盛的体系内很快脱颖而出。“约翰在高盛基本上被人们认为是‘水管工’。他就是那个知道在一个组织中所有的管道是往哪里走的人。因此，他是一个非常非常有用的人，”一个在高盛任职多年的人说。赛恩在1990年成为司库，1994年成为首席财务官，一年后调到伦敦成为高盛欧洲运营机构的最高领导人。“我认为他职业生涯中最有价值的部分是他在欧洲的那几年，他从那里回来后理解了全球市场的真正意义，”道富（StateStreet）公司前任首席执行官、现任纽约泛欧交易所副主席MarshallCarter评论道。从欧洲回来后，赛恩继续保持了他低调、令人尊重的高盛人风格。他在纽约与妻子和4个孩子安静地生活，尽量避免被曝光。 即便是他开始卷入高层的争斗，赛恩仍然在幕后。1998和1999两年间，他和高盛的另外两位高管—现任美国财政部长保尔森（HankPaulson）以及眼下执教于清.华的约翰桑顿（JohnThornton）—一起向他的“老首长”兼良师益友、同时也是公司CEO的Corzine发起挑战。他们斗争的焦点是究竟要不要让高盛上市，而那时候赛恩是反对高盛上市的。经历一番混战，Corzine出局，保尔森成了高盛新的CEO，赛恩和桑顿则被任命为联合总裁，而赛恩也改变了反对公司上市的说法，指出“这场讨论不关我的事。这是JonCorzine和保尔森之间的冲突。”他还说，“那是一段艰难的时刻，并不是我所经历的高盛文化。”。 2003年，赛恩已成为高盛Paulson一人之下的总裁，而三个街区之外，纽约证券交易所似乎正在被围攻。 征战纽交所 纽交所的麻烦是围绕他的CEO迪克·格拉索的，此人大概可以被描述为纽交所最后的守门人，尽管他为众人所知主要是因为他的光头和经常在媒体曝光。他的主要工作就是保证纽交所的“堡垒”不被敌人攻破，这些敌人包括觊觎其业务的电子交易系统和纳斯达克。格拉索所坚持的是已经过时了的场内交易和“交易专员”（specialist）制度，实际上这种模式已经被世界上几乎所有的股票交易市场所抛弃。纽交所1366名交易专员是这一制度的既得利益者，很多退休交易员甚至靠出租他们曾经拥有的交易席位生活。如果交易可以通过电子平台跨国交易，谁还会需要交易大厅呢？交易大厅消失了，也就意味着出租交易席位的收入没有了，佛罗里达西棕榈海滩上的高级公寓也将化为泡影。 正因为这样，几乎每个人都与交易有着极为深刻的关系，从大经纪商和机构投资者到杀红了眼的即日交易员（daytrader），不一而足。此外，交易专员制度还是导致丑闻不断上演的根源，交易员擅自利用使用客户的指令权利非法牟利的故事频频发生。 如果不是CEO格拉索1.4亿美元的收入被泄露出去，纽交所本来可以按照原来的模式运作下去。2003年夏末,格拉索最.终出局，原花旗集团CEO约翰里德（JohnReed）临危受命，允诺出任纽交所临时董事长。在约3个月的任职期间，里德的任务是恢复投资者信心。为此，他领导纽交所进行一系列深层次的治理结构改革，指定了新的董事会，并寻找一位永久的CEO。 里德需要一位熟知市场的人，同时，这个人还必须“干净”得像一块象牙香皂，还必须低调、沉稳。Reed找到了刚刚被任命为董事会成员的MarshallCarter，希望他能够先和赛恩接触一下，并试着说服他离开高盛。为避免流言飞语，Carter邀请赛恩在清晨6：30到他位于第五大道的寓所里见面，并邀请赛恩品尝他亲自下厨做的早餐。实际上，赛恩那天是从后门“溜”进去的。 2003年圣诞节前,赛恩履任纽交所CEO。与在高盛相比，他的薪资大幅缩水，但当时保尔森并没有要离开高盛的迹象，因此，对赛恩来说，出任纽交所的一把手不仅意味着自己掌舵的机会，而且，还是通过挽救一家麻烦缠身的知名机构而建立声望的天赐良机—如果成功的话。 赛恩在纽交所最初的日子里就显示了他的管理风格。在纽交所的高管层并没有出现“大放血”的情况，也没有经历短期停业。一些格拉索的忠实拥趸继续保留了职位，而另一些人则被体面地打发走了。赛恩并没有把纽交所的交易模式撇到一边并摧毁其文化，他通过收购了一家电子交易网络公司Archipelago迅速引入了电子交易模式，之后又进行了一次全球化整合，兼并泛欧证券交易所（Euronext）。其时高盛恰好持有Archipelago15%的股份，同时也是纽交所和Archipelago的顾问。这种三方利益的纠缠和冲突令许多交易专员间冲突加剧，有些甚至动了手。但不管怎样，这宗交易仍然如期完成了。 收购后，赛恩迅速地将纽交所分为了两个交易市场，一个是过去的主板市场，一个是纽交所高增长板。一些没有达到纽交所主板上市要求的成长型公司可以先在高增长板上市，同时还能提供股票期权交易。一个开放的、可以匿名交易的、完全电子化的纽交所场外市场建立起来。 在并购整合后的公司里，原交易所成员得了总计4亿美元现金和70%的股票，这足以平息他们的怒火。2006年3月，公司正式更名为纽约交易所集团。当然，这宗交易也引发了赛恩是不是从中渔利的传言。但是在当时的情况下，纽约交易所要么走向现代化，要么被完全接管，赛恩别无选择，合并是唯一可行的方案。 此后有些看起来不显眼，但非常具有象征意义的事情发生了：午餐俱乐部，这一“过去时代”的标志，以及里面耀眼的枝形吊灯和墙上反映狩猎场面的装饰画都消失了。那位年事已高、年薪2.4万美元的理发师也被请走了。这件小事传递出的信息是：老的纽交所已经死了。“理发师是个好人，他已经在这里很长时间了，”赛恩说，但是“你很难找出理由说服投资人为何一家上市公司需要自己的理发师。” 留下理发师很可能会给赛恩的“与人为善”的声誉加分，但是残酷的现实是，赛恩并不需要来自底层的善意评价。在结束与泛欧交易所的并购后，他下一步真正走进了这个组织的核心。他对纽交所长期以来的成员自我监管模式进行了猛烈的抨击。这些成员曾经是交易所的主人，现在依然持有新公司的股票。所谓“自我监管”的理念说起来有点好笑，就像房屋业主有义务因为没有整修门前的人行道而给自己开罚单一样。赛恩同纳斯达克的监管者全国证券交易商协会（NationalAssociationofSecuritiesDealers，简称NASD）达成交易，2007年7月，纽交所的监管部门与NASD合并，成为金融行业监管局（FinancialIndustryRegulatoryAuthority，简称FINRA）。 这一举措的表面理由是为了提高效率，但实际的效果是把纽交所鞋子里硌脚的石头清除出去，转移到别人的鞋里。“赛恩把麻烦转嫁了NASD，”一位著名的证券业律师说。 2007年4月完成与泛欧证券交易所的合并后，纽交所由美国第一的证券交易所变成了一家跨国公司的一部分。按格拉索时代的标准，纽交所正在落后：2007年5月，纽交所上市的证券中，在纽交所交易的首次跌到50%以下。而此时，纳斯达克正为占领了纽交所上市证券交易额37.7%的市场份额而洋洋得意。要知道，1990年代中期，纳斯达克只占有大约8%的市场，而到了2004年，这一数字才攀升至13.7%。 但是赛恩并不介意格拉索时代的衡量标准。不管怎样，市场份额总要被侵蚀了，他索性不去理会。他的目标是将纽交所变成一家全球性、多元化的高科技市场交易平台，在这个平台上可以用所有主要的货币进行交易。他实现了这个目标。“当我加入交易所的时候，只有15%的交易量是由电子系统完成的，”他指出。“但当我离开的时候，这一数字上升到85%。” 如果在美林取得成功，赛恩将为自己在华尔街编年史中赢得一席之地，而他的前任们，如格拉索和奥尼尔，则将被历史遗忘。如果约翰.麦凯恩（JohnMaCain）赢得2008年总统大选，赛恩甚至能为自己在新政府中谋到一个内阁部长级的职位—早在2000年，赛恩即成为麦凯恩的坚定支持者，有谣传称，如果麦凯恩当选，赛恩有望出任财政部长。 赛恩正设法通过亲自监控公司的风险管理来阻止美林在未来的交易中遭到惨败。他任命前全球风险官NoelDonohoe(当然，此人也来自高盛)为联合首席风险官。 但仅修补昨天的错误还不够。无论赛恩为美林做了什么，他最大的梦魇仍然是次贷危机给美林带来的冲击。无论何时，只要华尔街发生丑闻，美林总是最显眼的靶子，无论是安然（Enron）丑闻还是分析师误导投资者丑闻。因为美林已经成了象征，是偶像。 聚光灯将会再次照射到前高中摔跤手赛恩身上。摔跤是一项需要耐心的运动，选手需要耐心地等待对手犯错误，但美林此时的对手是个幽灵，即它过去所犯的错误，这些错误的后果很多还没有显现出来，不为人所知。
