爱华网央企并购民企典型案例 烽火大唐机制僵化骨干跳槽 央企为何不如民企发人深省
记者/杜舟（发自武汉、北京） 去年以来，通信设备行业的人才流失日趋明显，主要表现为占尽政策优势的国有企业和央企，由于体制僵化，大量员工流向竞争力强的华为和中兴等民营企业。 继去年底大唐移动原总裁唐如安离职，3月中旬，大唐移动副总裁杨贵亮向媒体表示，“已经向公司递交了辞职报告”。此外，大唐移动副总裁陆武、副总裁兼总工程师李峰以及多名事业部总经理级人员(战略部总经理葛思静、合作部副总经理赵森等)相继提交辞呈。近日，又证实大唐移动原高级副总裁须敏、系统标准部标准总监唐海、原总裁助理兼财务总监黄薇等骨干相继离职。从去年底以来，大唐移动离职人员多达200多人。 而4月初，烽火科技集团（武汉邮电科学研究所，下称“烽火集团”）也正在为人才流失苦恼不已。从去年底到今年3月，烽火科技集团旗下的中光通信相继有100余名技术人才出走，大部分去了竞争对手华为公司。 烽火集团是我国光通信的发源地，是光通信老大哥，而大唐移动也是TD的发起人，承载着中国3G的希望。但它们与华为、中兴等民营企业相比，体制不够灵活，员工待遇大大落后对方。不解放思想，不大力推进机制改革，难以调动员工积极性，不可避免地面临人才短缺的尴尬。 人人都想跳槽 去年以来，持续大规模人才流失，让烽火集团感受到了前所未有的危机。据悉，在短短几个月里，有上百名技术骨干跳槽去了竞争对手公司。特别是华为技术有限公司，去年开始筹备入驻武汉，并设立自己的研究所。面对更具竞争力的对手，烽火上下诚惶诚恐。因为，无论是福利待遇，还是激励机制、发展前景，烽火集团都无法跟华为相提并论。 近日，有媒体报道，“华为已悄然进驻紧邻烽火的光谷软件园，在那里包下了三层楼。”本刊记者向华为求证，华为方面告知，公司确实在向内地转移，特别是人才集中的地方。武汉高校云集，科研单位多，人才资源丰富，正是他们看中这里的主要原因。此外，内地的成本支出相对深圳低了不少。目前，华为正准备将深圳的部分研发线搬到武汉来。 “以前没有对比还好，现在，华为和中兴的崛起，让机制僵化的国有企业在竞争面前毫无招架之力。”烽火一不愿透露姓名的管理层人士告诉《IT时代周刊》记者，“现在，集团内部上下都弥漫着一种恐慌，公司每次开会，员工流失都是讨论的重要话题。” 《IT时代周刊》记者获悉，从2007年底到今年初，烽火集团的人才流失可以用触目惊心来形容，其旗下拥有300多人的子公司武汉中光通信公司，一下子走了100多名技术骨干和核心科技人员，他们都是去了华为或者其他的同类公司。 迫于压力，去年11月，烽火集团将中光通信整体合并到集团旗下另一上市公司烽火通信，以求缓解分崩离析的局面。但烽火通信也是泥菩萨过河自身难保，它已经不是昔日那个老大。 其实，不仅仅是烽火集团在为人才流失而烦恼，这几乎成了整个国有企业的通病。去年下半年，大唐移动原总裁、TD创始人唐如安，被迫离开自己一手发展起来的产业，此事引发了广泛的讨论。 唐如安离开后不久，他麾下的多名旧部也提交了辞呈。3月中旬，大唐移动副总裁杨贵亮向媒体表示，“已经向公司递交了辞职报告”。截至本刊发稿日期，大唐移动已有200多名员工离职，包括一大批核心骨干。 可以想见，如果大唐移动无法在短期内平息骨干的迅速流失，或者阻止大唐移动独立上市，大唐将面临更加严峻的问题，其在TD的优势将进一步弱化，甚至变得可有可无。2007年4月，中国移动270亿元的TD采购份额中，大唐移动表现不尽如人意，在市场份额上输给了中兴通讯。 在TD大规模商用为期不远的关键时刻，大唐电信集团却面临着人才大量出走的危机。2008年4月，它宣布在全球公开招聘7名公司总裁、副总裁级的高管人员。这是大唐电信集团近年来面向社会，招聘职位最高、力度最大的一次公开招聘。 分析人士指出，招聘人才固然重要，但比这更重要的是如何留住人才。 苦苦挣扎 连续多年的震荡和内耗，已经使大唐集团耽误了时机。2007年4月，中国移动接近270亿元的TD大订单，一直以TD旗手自居的大唐移动在招标上却仅占27.5%(另有9.5%属于合作方)，较中兴通讯的46%相去甚远。 虽然大唐移动在首次招标中，获得了上海和广州两大重镇，但北京核心地带的TD网络却落入中兴通讯手中。并且，中兴通讯因为份额较大，更是掌握了6个城市的一期部署权。 烽火集团的命运，不禁让人感叹，这一我国高新技术领域的佼佼者，自1974年成立以来，获得荣耀无数，在光纤光缆、光电器件、光传输设备、光仪表等方面，占领着全国的技术高地。 但让人不得不接受的现实是，在产业规模上，它已大大落后于竞争对手。2007年，烽火集团的销售收入为50亿元，而华为的营收超过160亿美元，约1100亿元人民币，其中海外市场的销售收入占70%以上。而2001年时，烽火集团的收入就达到了36亿元，增长速度太过缓慢。由曾经的领先，到销售收入被华为拉开20多倍的距离，其中原因又是什么？ 同样，中兴通讯近年的业绩也表现强劲，2007年收入347.8亿元，同比增长50%；纯利润12.5亿元，同比增长63%，是近年来业绩最好的一年。在国内市场方面，中兴通讯实现营收146.87亿元，同比增长13.83%；国际市场实现营收200.91亿元，同比增长94.83%，占整体营收的57.77%。 湖北省科技厅政策法规处处长李述武称，烽火集团的发展速度，与其拥有的技术优势和创新能力极不匹配。 博客主张贯京认为，“由于历史原因，烽火集团的产品一直主要集中于光网络传输领域。而中国的通信建设高潮已经过去，3Ｇ牌照又迟迟没有发放，因此，中国国内电信网络的建设速度明显放缓，市场需求量开始减少。” 对光网络产品的过分依赖，使得烽火集团的发展受制。到目前为止，烽火集团的多元化依然没有走出成功的路子。特别是在TD领域，由于投入过大，对烽火来说明显力不从心。而财务吃紧，必定会影响到技术人才的聚集，于是形成恶性循环。 仅仅蜗居国内市场，已经无法获得更大的发展空间。目前，华为和中兴海外市场的营收都超过了国内市场，其中华为的海外营收更是占公司总营收的70%以上。在政策的保护下，烽火集团、大唐集团虽然不至于生存不下去，但很难有好的发展。 病根所在 对于中光通信与烽火通信合并，烽火集团给出的解释是正常的业务调整——中光通信的主要研发项目与集团有重叠。 不过，本刊记者从原中光通信一名跳槽员工口中获悉，中光通信被吞并，另有其因。自从公司成立后，一直在亏本经营，经费主要靠集团的项目拨款。而更重要的原因是制度僵化。很多员工都认为，呆在这家公司只能得过且过，根本看不到前途，更别提成就感。 据该员工透露，在中光通信做多做少一个样，做与不做一个样，反正是吃“大锅饭”，无人愿意卖力。而公司高管，似乎不是为了企业的明天，更多的是抱着做官的心态做企业。这种机制下，企业的效益可想而知。 最近，虽然烽火集团旗下最大的公司烽火通信启动了股权激励计划，但首期获得期权激励的对象主要为公司董事、高管人员以及关键技术人员，一般的技术人员没有份。这种激励机制在一定程度上缓解了管理层的矛盾，但另一方面又激起了员工的不满。国有企业，高层的待遇并不薄，承受的压力较小，而更有一些人并不是通过技术和业务能力坐上管理者的位置，而是通过各种关系进入。 张贯京在自己的博客里写道：“华为对于外界人才的吸引力，除去工资待遇有一定优势外，主要还是软的方面，包括企业文化和激励机制。因此，烽火集团除去提高待遇外，还需要提高软实力，才能防范人才流失。” “烽火集团确实为国家的光通信事业作出了不可磨灭的贡献！但不能因为作过贡献就要现在高看它！现实的情况就是，华为的光网络研发机构是以烽火的人才班底组建并发展的，但烽火呢？各种资源都比别人多，但就是做不过华为！”一位业内人士表示，“以前还有技术方面的优势可以炫耀，现在都已经消失了。” 由于机制原因，烽火集团在管理上过于追求稳定，不敢冒险。早在1999年时，邮科院有个实验工厂的产品很走俏，可谓供不应求，常有车子排着长队在工厂门口等候。该院为扩大生产规模，打报告向上级部门要求扩编，但未获批准。如此一来，错失了大好商机。 中兴、华为作为民营企业，其生产经营具有极大的灵活性，可以把握很多机会，它们都实行了股权激励，覆盖范围广，员工的利益与企业的发展息息相关。 再来看看大唐移动，唐如安的离开，就是一种国有体制下领导人争斗的牺牲品。此前，大唐集团曾允诺“大唐移动单独上市”，但因为集团领导人的更替，梦想破灭。领导人之间路线的不同，相互争斗，损害的是企业的利益。唐如安、杨贵亮这样的TD功臣，依然逃不过权力的掌心，未免让员工感到心寒。
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