爱华网近年来，人们对全球治理的关注与日俱增。用百度搜索“大企业病”，得到的结果是1,230,000个，而在2年前，记录的搜索结果还只是560,000个。然而，大企业病这个领域与医疗或丧葬行业相似，遵循“没有消息就是好消息”的原理。在学术界变得炙手可热，恰恰说明大企业病的研究、治理困难重重、久治不愈。
所谓“大企业病”一般是指中小企业发展到一定规模后，经营上出现规模不经济，管理上的面临规模极限，出现“X非效率”现象。著名企业管理培训专家谭小芳老师表示，主要表现为：
1、企业规模扩大，管理跨度扩大，管理层次增加，使高层必须采用分权的方式赋予下层较大的权利，出现下层滥用职权，降低了企业的运行效率；
2、中高层不能直接感受市场竞争压力，不能实现灵活多变、高效率的管理目标；
3、大企业中的管理部门林立，相互之间矛盾突出，摩擦尖锐，导致许多问题久拖不决或无人负责；
4、管理部门和层次增加，延长了企业信息传递的回路，管理决策意图不能准确传达到基层，信息反馈失真失效。
“大企业病”通常来说是一种慢性病，一种常见病、多发病。它能消解企业的创业激情，怠懈意志，使企业浮肿嬴弱。而一旦急性发作，症状则表现为：企业的组织、业务、投资、财务等等全面失控。这就到了企业不得不做经营变革，解决哈姆雷特难题——“生存还是死亡”的关键时刻了。
那么，大企业病主要有哪些呢？著名企管培训专家谭小芳老师总结出以下几点：
一、机构臃肿：
所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
二、多重领导：
“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
三、人才流失：
人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使“大企业病”难以根治。近几年，随着市场经济的逐步深入，“大企业病”的现象已经越来越少，但是后遗症问题也使很多企业他感到头疼，那如何看待、如何解决“大企业病”呢？
俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕 日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。
大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板，少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。
对上。老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书看报，更不用说进行系统的理论学习，这样的高级人才主观世界怎能得到进一步地改造？思想境界又怎能得到更大程度地飞跃？在这里，有必要引述1956年杭州会议上，毛主席对省委第一书记谆谆告诫的话：“我不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。”
对下。职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后，怕反复怕折腾。这种管理机制，在我们企业，已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这并非我的夸大其辞地杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说“感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干？”
下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀，仅作引玉之砖。一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列地改革和创新。
之所以会患上“大企业病”，最根本的原因是企业的经营和管理思想没有随着企业规模的增长而进步。企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由“强化管理”的思想转化为“优化管理”的思想。企业最初的家族式自由发展模式不能满足发展要求的时候，企业管理工作的重点是加强管理的规范化；在企业管理强度达到一定水平之后，就需要对管理手段进行优化，消除管理过程中导致僵化的部分，通过输理管理程序达到提高管理效率的目的。患“大企业病”的企业正是由于没有及时调整管理思想，过度追求管理的强化，而降低了企业运营的效率。
“优化管理”要从四个方面入手——结构、流程、人员、激励，而“强化管理”的思想重视的是制度和控制。企业由于忽视了“优化管理”的四个方面，而造成了这四个方面的欠缺，最终导致了大企业病。
组织结构的设计决定了各岗位的责任和权利分配，员工在工作的时候往往是从自己所在岗位的角度出发，而很难主动从企业的全局出发考虑问题。所以，企业组织结构的设计在很大程度上决定了员工工作的出发点。比如典型的职能型组织中，员工往往从本职能的任务出发，销售部门为了扩大销售量希望增加给客户的信用，财务部门为了减少坏帐的可能总是强化对信用的控制，虽然两个部门通过冲突和妥协可以得到一个折中的结果，但这个结果对企业而言并不一定是最佳的。为了得到最佳的结果，需要两个部门的通力合作，而不是互相制约。要想根本上解决这个问题，必须从组织结构的设计出发，从职能设置和权利分配出发。
现代企业的运营依赖各种各样的流程。企业的业务流程是一系列相互关联的决策和活动，同时结合信息流和物流。流程规定各个活动的先后顺序和每个工作步骤完成标准任务的时间。每个企业都有各种业务流程，比如采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程，但这些流程并非都是科学合理的。有些企业的业务流程中包含许多非增值的环节，这些环节不仅不能为企业创造价值，还会增加整个流程的时间和成本，降低企业运营效率。甚至有的流程本身就是多余和无效的，所以对业务流程的梳理对企业而言是非常有意义的。高效率的流程可以通过节约成本给顾客带来更多的价值，通过节约时间提高企业的市场响应能力，强化企业的核心竞争力。
“为每个的位置配置合适的人”是企业应该高度重视的工作。即使是非常优秀的人才，也不能胜任所有的职务。有些企业在人员配置方面的工作比较粗放，不是从职位工作的需要出发选择人才，而是把领导信得过的人放到空缺的位置上，甚至一些企业还存在“因人设岗”的现象。这样就造成了人才对岗位工作内容不熟悉，或者不具备必要的专业知识的问题，在这种情况下做出的决策往往缺乏实际操作性，甚至给企业带来灾难性的失误。
激励是激发员工工作动力，使其发挥更大潜力的方法。现在企业更为重视的是对员工行为的监控，而不是激励。而且，大多数企业的激励方式比较单一，过度以来金钱激励；激励机制不科学，过度强调短期效果等等。这样，就造成了激励不足，或者激励偏差的现象。激励不足，员工工作的动力就不足，工作效率就降低；激励偏差，员工追求的目标就与企业的经营目标不一致，影响企业发展。因此，企业应该从经营目标出发重新审视内部的激励机制，从根本上解决员工的动力问题。
总之，我觉得，我们市场发展部需要“破坏性创新精神”，调整我们的工作思路，就不能穿新鞋走老路；提升我们专业的层次和档次，就要走出低水平、低层次的服务误区；改造我们的工作方法、转变我们的工作职能，就要善于用脑、更要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。
