爱华网李黎 官冲到新东方教育科技集团总部的时候，正值企业开始向全国大力扩张。那还是2004年，官冲所在的IT部门挂靠在新东方的办公室下，加上他总共才两名员工，匆匆搭起一个“草台班子”就开始干活。当时，新东方总部只有简单的邮件系统和报名系统，但是董事长俞敏洪坚持认为如果没有IT系统管理分支机构，企业将会面临很大的风险，于是将时任新东方教育在线公司CTO的官冲请到了总部。 4年过去了，官冲率领的IT部门早已独立山头，身为新东方信息管理部总监，官冲手下现在有40多人的团队，他们成为新东方快速扩张的平衡器与助推器。截至2008年2月29日，新东方2008财年第三季度财报显示，其语言培训和考试辅导课程注册学生总数约为26.84万人，比去年同期的19.91万人增长34.8%，下属的学校和学习中心总数量为181家，比去年同期增加了53家。 在国内教育培训领域，新东方不乏强劲对手，仅在英语培训这个细分市场上，国内就有环球雅思、英孚教育、华尔街英语、活力互动等多个连锁教育机构，与新东方分同一杯羹。此外，风险投资在连锁教育市场频频出手，也加快了各企业的扩张速度，令这个市场的竞争愈演愈烈。 不过，新东方有一个竞争“法宝”，那就是官冲和他的团队所构筑的IT系统。当别的教育连锁企业还忙着粗放式地跑马圈地扩张之际，新东方的IT系统却能将管理延伸到每一位老师、每一间教室、每一堂课，这让新东方的扩张变得高效而有序。 “任何一个学校开张，只要人员到位、教室租好，只需要3天时间进行完IT系统的培训，新学校完全可以按照北京新东方的模式运营。”官冲很自豪地说。并不是每个国内连锁教育机构都有如此高的效率。 挑战高速 刚到新东方总部时，面对薄弱的IT基础和俞敏洪要进行精细化管理的热切期望，官冲“很头大”。“当时，我们的邮件系统和报名系统都是单机版的，还没有联网，新东方属下每个学校的财务很独立，总部无法精确地进行管控。” 其实，比官冲更头大的是俞敏洪，因为他首先意识到了企业在扩张中的潜在危机随时都有可能爆发。2000年，新东方就开始了股份制改造，伴随着新东方向着规范化管理的转型，它也在全国不停地扩张：2000年9月，上海新东方学校和广州新东方学校相继成立；2004年，新东方教育科技集团斥巨资购买了北京中关村金融中心作为总部办公大楼，这一年新东方的培训学员达75万人次。 不过，那时的新东方内部是一片“诸侯割据”的景象。尽管新东方实行直营制，这种模式相比加盟制，总部对各分校的管理力度更大，但是每个城市的新东方校长仅仅是向总部汇报营业额和利润等财务指标，总部很难监控到各学校的具体运营。2004年底，新东方获得了老虎基金投资的5000万美元，有了资本后盾，扩张将进一步提速，俞敏洪对各城市分校各自为政的情况非常担忧。为了保证新东方的教学质量和品牌口碑，俞敏洪希望各地分校能够标准化复制北京新东方的运营模式和管理机制，并且希望总部能够监控每个学校的财务状况。新东方想用标准化管理进行有质量的扩张，没有IT系统与强大总部后台的支撑，已经觉得力不从心。 2004年，俞敏洪给官冲的任务是打造一套强有力的IT系统，支持新东方的全国扩张。最初，官冲尝试过在IT厂商中选型，后来他发现因为连锁教育企业的管理很特殊，既像连锁零售业那样需要标准化复制，但在具体管理流程上却又截然不同——连锁零售业关注的是进销存，而教育行业的业务关键点是课程设置、知识管理等。最终，他决定根据新东方的业务特点，自主开发核心业务系统。 官冲设计系统的理念是尽可能让业务部门应用方便。2005年，他开始在新东方对前台业务和管理进行流程改造。新东方最重要的前台业务是报名业务，由于新东方的培训产品众多、每个产品的收费不同、培训时间也不同，这涉及到后台管理的匹配，包括各学校的排课、教师安排以及新东方的营收状况。对于俞敏洪来说，他很关心各地的报名情况和财务状况，当分支机构多了后，总部对实时掌握数据的需求变得很迫切。 官冲设计的系统可以做到让新东方总部每两小时查看一次全国的报名数据以及财务状况等指标。为了让各地的分支机构完全将重心放在业务上，官冲采用了分布式IT架构，即各地设立服务器，与新东方总部的内部数据库连接。 在新的分布式IT架构下，新东方各地的学校只有一名IT人员进行系统维护和支持，而业务部门完全不用了解后台的IT架构是如何运转的，他们只需关注各种业务数据。 现在，新东方的报名系统可以做到动态管理。由于新东方的每个培训产品都有人数限制，报名是按照先后次序进行，以前由于没有联网的数据统计系统，有时候会出现报名人数多过班级容量的情况。而总部开发的IT系统复制到全国后，令新东方的报名变得井然有序，当某个城市的用户在网上报名后，总部的服务器会发出指令去锁定分部服务器的一个报班名额，如果报班没有成功，过一段时间总部会自动解锁，分部仍然可以继续使用这个名额。 IT的“表现”让俞敏洪也很满意，他不再那么焦虑。新的IT系统每天会自动产生各种报表，无论新东方的分校在天津还是在加拿大，他都能清楚地知道每天有多少人报名、收入怎样，而不再像以前那样，仅能在每个月的月底知道各分校的总体销售收入与利润。 成本杀手 新东方规模扩大后，很多管理上的漏洞也一点点暴露出来。当官冲进行完第一阶段的流程改造并搭好IT架构后，他在第二阶段的目标是让IT帮助业务更灵活，并且令财务管理更精确。 目前，新东方正在使用的教室有2207间，从2007年1月至今的开课班级是47252个。如果让你做一道算术题，如何将这些不同培训时间、不同地点的课程分配到这2000多间教室里，使得每间教室的利用率达到最高？ 以前，新东方没有人做过这道算术题，排课都是人工操作，有的工作人员偏爱往一些教室排课，于是致使另一些教室空置。这些管理盲区在新东方实施了排课系统后迎刃而解。这有点儿像电影院排座位的系统，每间教室是否总是在使用，在系统里一目了然。 现在，新东方的IT系统里还设置了一个教室使用率的核算指标，每个月核算一次，以退掉使用率低的教室，节约成本。如果某间教室的使用率低于30%，排教室的工作人员便会受到处罚。新东方北京学校的教室曾经的使用率不到50%，而在IT系统的调配下，如今教室使用率高达98.75%，其他地区各学校的教室使用率也得到了非常大的提升。 对于新东方的学员来说，从报名到拿着听课证去上课，是一件很简单的事情。但是在这背后，却是新东方基于IT之上进行的丝丝入扣的流程衔接。首先是排教室，然后是排老师的时间表，这同样也是精细化管理的重要环节。
新东方的老师共有4400多人，这其中包括新东方自己的老师，也有外聘的老师，每个老师上一堂课的价格也都不一样，这就意味着新东方的薪酬计算非常复杂，但这却是成本核算的重要指标。 IT系统先是要帮老师们排课表，这其间还得考虑到老师们上课的地点。如果罗老师上午在中关村上课，下午却要到国贸去上课，系统里必须留出他用于赶路的时间。又比如罗老师生病了，要换代课老师，而每个老师的薪酬是不一样的，系统也会精确计算出来新的薪酬发放数目。 在新东方，由于排课与排老师，在IT系统中精确到了每间教室和每个教师，成本控制变得很精确。在新东方的系统设置里，每个学员交费后，系统只是处理成预收费，该学员每上一个阶段的课程，系统会逐渐扣除分摊到每个阶段的学费，这样有利于成本核算，也可以避免由于学员临时有事或新东方有突发情况无法进行课程时，产生坏账的可能。 有时，新东方也会遇到一些“刺儿头”学员，不停地挑刺找毛病。由于是服务业，新东方也会对这些学员赠送一些免费的课程以增加客户满意度。官冲设计的IT后台会将免费赠送的课程计入成本，系统对成本的核算可以精确到送多少免费的课程，学校在这个学员身上是赚钱的，而超过多少数量的免费课程，就得计入损失里。 正是这些细分到每个项目的数据统计和计算，使得新东方的财务管理在国内连锁教育企业界以精细闻名。现在，新东方的短期培训学校有185个项目，针对这些项目，一共设计了1675个班级类型，在IT系统的支持下，新东方的成本核算可以细分到任何一个项目，甚至可以“算计”出任何一节课是否赚钱。 如今，官冲的IT部门已经进入新东方IT建设的第三个阶段——对所有客户的数据进行分析，以进一步细分客户，为新东方未来的营销做准备。“或许有人念完《新概念2》就要报名大学英语4级考试的学习班，我们的数据库就是要找出这些隐藏的逻辑关系，今后可以有的放矢地推销我们的产品。”为此，官冲今年要构建完呼叫中心，建立新东方的客户服务与咨询体系。
