爱华网北京论坛实录 对话主持人：刘大维先生 万通地产股份有限公司首席人才官高岚女士汤姆逊亚太区人力资源副总裁 对话嘉宾：王淑红女士 诺和诺德（中国）制药公司人力资源和企业交流总监 李超平博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授 陈为博士 胜任素质创始人麦克里兰唯一的华人弟子，MCBER（美国） 历史上的第一位华人顾问，中人网首席人才识别与发展专家 刘大维：人才选拔的标准很大程度上是客观化的问题，我们都不希望企业用人时遇到这样尴尬的情境：说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行。胜任素质模型正好是解决标准问题的，那么，如何建立胜任素质模型呢？ 陈为：建胜任素质模型，首先要考虑公司的宏观方向，然后要清楚宏观方向之下具体的工作，然后针对某一类岗位建模型，确定好坏的标准。比如人大以前的老师要以教课为主，现在希望转到以研究为主，我们做差异比较的时候，不能把教课优秀与一般的老师进行比较，要把研究优秀与一般的老师进行比较。 刘大维：那么，如何在中小企业建立胜任素质模型？ 李超平：从胜任素质模型本身来看，BEI无疑是最好的方法，确实可以达到陈为老师说的三点：以结果为导向、差异化、行为化，但是BEI成本也很高，如果我没有记错，以前McBer做一个BEI访谈是一万美金，对于很多中小企业来说比较难以接受。 我去年做北京市初级领导干部胜任素质模型，也存在同样的问题，我们是怎么做的呢？我们做一部分BEI，样本量不是特别大，比如我访谈四个人后，发现第五个人说的没有任何新东西，我就停止做行为事件访谈。但在这之前，会做两项工作：第一会增加数据库分析，就像银行，有客户服务经理，国外很多企业已经建过胜任素质模型了，不能说完全可以照搬过来，但是可以供我们参考；第二是职位分析问卷，这两个结合之后，我会有一个框架或者支点，再结合BEI，再加上人才测评，综合起来确定胜任素质模型。 陈为：我补充一点，应用胜任素质不是一个狭隘的概念，胜任素质本身包含很多理念、思维方式、做事方法，中小企业只要能从工作结果进行分析，对行为进行差异分析，就开始在用胜任素质了，不管用比较复杂的方法还是简化的方法，这都是基础。 高岚：跟大家分享一个很小的故事，我们企业要做合资公司，做合资公司之前要对公司状况进行评估，我负责做人力资源评估。这个企业是做芯片的，在西安，他们让我看了他们公司所谓的胜任素质模型，是一个表，每个人的要求是一样的，其中包括英文水平，我问人力资源总监，英文水平在企业里有多大用处？他说不用，但是走入国际化一定要会英文。这是很典型的例子，所谓的胜任素质模型不是结果导向，而是基于要国际化这么一个良好的愿望，这是很大的误区。 对于中小企业来说，我非常赞同陈为博士的说法，建模型是次要的，主要是思想方法，我并不建议一个小企业建这样的模型，因为样本不够，而且所花的时间、精力和最后的产出相比较不合理。 其次，建胜任素质模型也好，不建也好，一定要有胜任素质的概念。任何人才的需求，一定要向经理了解这个职位主要工作职责是什么？为了能够履行工作职责，对这个人的要求是什么？应聘简历来了，你筛选简历也好，面试也好，并不是按照自己喜好的进行评估，而是基于岗位责任说明书里所要求的经验、经历、能力。不仅招聘，内部员工提升、技巧评估、薪酬管理、员工职业生涯计划都是同样的思路。 刘大维：如果一个人工作结果很好，但就是人际关系不好，上级、下属都不喜欢他，怎么确定这个岗位的胜任素质模型？
陈为：要看企业想达到的目标，当目标转变时，胜任素质模型的内涵会调整。比如刘邦争天下时候，那些无赖措施和实用主义的措施是我们需要的胜任素质，坐天下时候就不一定还是那样了。胜任素质不是悬空的概念，跟企业大的发展方向和所要取得的目标是紧紧联系在一起的。 刘大维：那么，德才兼备、以德为先的人才观是否和胜任素质模型观念相冲突？ 高岚：不同的企业追求不同的目标，决定了胜任素质模型的不同。从现在各个企业运作情况来看，越来越强调企业的责任、企业的文化，而不单单看销售目标，如果制药公司里的销售代表不能按照公司价值体系操作，不能进行团队合作，即便销售成果再好，他在企业里也不被认为是一个优秀人才。 企业的价值观念，企业的文化，实际上并不是被排除在胜任素质模型之外的，比如我所经历的几个大企业里，价值观念和企业文化是反映在胜任素质模型之内的。我们以结果为导向，但这个结果并不狭窄地理解为销售业绩，或者企业的盈利，更多的是你这个企业的长期目标，千万不要为了短期利益而牺牲长期的目标。 陈为：在商业方面，虽然我们说奸商，但是他们特别强调诚信，一次不讲诚信马上就垮了，企业为什么把道德纳入胜任素质模型，因为关系到企业的生存与发展。 胜任素质本身是不考虑道德范畴的，臭名昭著的恶棍与流芳百世的英雄单从胜任素质方面考虑，都是很优秀人才，都可以把一件事情做到最高境界。不要把道德的责任加在个人头上，道德很大一部分是管理体系、导向的责任。企业从道德方面当然可以对人有一定要求，但是更多的是从企业管理机制角度出发解决道德问题。 王淑红：从我的理解来讲，在企业里，首先要有诚信，然后才可以讨论其他问题，一个员工能力不行的话，公司会给他机会，但是如果遇到德的问题，那是毫不留情面的，在我经历过的数家公司里都有员工因为德的问题被开除的。在医药企业里，我们公司比较提倡社会责任、环境责任，所有这些最后都要反映到员工行为身上，这就是我们所说的德。 刘大维：人力资源部要成为事前诸葛亮，需要培养哪些能力呢？ 陈为：在招聘方面，要能做到事前诸葛亮，首先要需要把握住我前面说个三个核心指标——结果导向、行为导向、差异分析，以后就是操作的问题，鉴别心理测评工具也很重要。另外从招聘角度讲，面试技能包括两方面：第一，在面试中挖掘与能力判断有关的行为素材；第二，掌握分析素材的能力。 在掌握了以上技能的基础上，接到招聘任务，HR能不能更进一步地理清招聘的导向、能不能分析标准是不是跟企业面临的战略目标直接挂钩、能不能判断人才类型、胜任素质模型根据现在企业面临的情况是否会有变化？如果你跟你的上级讨论这些问题时候，你就开始介入事前诸葛亮的工作了。 王淑红：做事前诸葛亮，需要我们从企业发展的角度进行思考，比如现在各个大公司都在快速发展，人员增长速度非常快，从人才角度来讲，公司需要做什么准备。比如一年以后、五年以后销售业绩要达到什么标准，现有人员能力能不能帮助我们实现企业目标，如果需要招人的话，我们需要招多少人。企业应该做什么准备？
