爱华网上海论坛实录： 对话主持人：赵小晶女士 上海瑞可利投资咨询有限公司人事总监 邵珊女士 麦当劳（中国）有限公司全国训练总监 对话嘉宾：张伟俊先生 知名领导力教练,中国总裁教练第一人 刘杰先生 中国建设银行上海分行人力资源部副总经理 鲍明刚博士 中人网EM企业管理发展体系规划者之一，SCAT人才培养体系创始人，中国人力资源开发网CPO兼副总裁 赵小晶：一位知名企业家说过，在现代企业中，一个企业只要解决两个问题就可以获得高的绩效，第一就是找到合适的人才；第二就是如何把企业里的办公室转化为教室。那么在打造一个学习型组织的过程当中，培训起到什么样的作用？它能够帮助我们解决一些什么问题？哪些问题是它不可以解决的？ 邵珊：培训在一个学习型组织里面，如果能够真正起到作用，一定要跟HR的策略，跟管理的流程，甚至是组织的架构等配套。对于我们麦当劳公司来讲的话，我们培训的人才是非常多的，基层人员的流失也是很大的，有很多的东西完全是可以带走的，但是带走的未必可以操作得了。在我们看来，培训是一个问题，有没有环境和一些管理的流程，也是一个问题，更为关键的是培训完以后，如何在这些人的行为上体现，又怎么能作用于公司的绩效。 刘杰：不单单培训，企业任何一个岗位的工作都是有所为，有所不能为。就培训而言，我觉得在企业当中要稍微有所为的话，必须对企业的战略有非常清楚的了解和把握。商业银行现在面临的战略大概可以用两个词来描述，一是转轨；二是转型。所谓转轨就是体制和机制的转轨；转型是指业务的转型。业务的转型中，从以信贷业务为主的依靠利差盈利转型为发展中介业务，这种战略的变革使得我们对于人才的素质、对于人才的能力、对于人才类型的需求发生非常明显的变化，比如我们以前的人才主体结构是信贷人才，可是我们现在还必须有相当一部分从事中间业务的人才，如金融理财、资金交易、项目融资、融资租赁、基金分析、股票分析、信息分析等等。相应的，我们必须大力组织开展这种类型的培训。 鲍明刚：从学习的角度去看培训，首先，如果他本身不想去学，他没有这个动力和欲望，我想无论你怎么去培训，效果不会特别好。其次，任何企业中的实践过程都是一个学习过程，一个组织的战略实施就是一个组织在学习，不断发现问题，检测问题，然后去解决问题，当解决问题的时候，站在这个导向基础上对组织发展产生实施性的推动。 赵小晶：个人成长的过程当中或者说学习当中，70％是来自于非常有挑战性的工作，然后有10％就是从别人身上去学习，剩下的20％就是我们现在谈论的培训。 现场提问：作为麦当劳、建设银行等知名企业，是如何建立人才培养系统来提高企业绩效的？有哪些成功经验？ 邵珊：在培训方面，麦当劳的培训经验有一个非常明显的特点，就是培训不代表课程，一个员工或者一个经理从入职开始，他的整个培训是计划好的，什么阶段要学习什么？要经过什么样的考试？谁是他的教练？任何一个人都不会落下，我觉得这是从管理流程上很好地确认培训可以真实地发生。课堂培训可能是一个经理职业生涯当中的五天，但是在他一年除去休息之外的200多天里面，他天天都在学习，他在学习的过程当中贡献，在为企业创造绩效，这是我在麦当劳整个培训系统中感受最深的一点。 刘杰：首先必须对你这个企业的员工或者人才的结构分类非常清晰，我们现在把员工和人才基本分成这类：一是领导型的人才；第二是管理型的人才；第三是经营型的人才；第四是专业型的人才；第五是技术型的人才；第六是操作型的人才。这六种不同类型的人才，能力素质要求有很大的区别，所以，对这六种类型人才的培训必须内容不同、方式不同、评价方式不同。 其次，在培训人才的时候，必须对每一个培训对象都做两个方面的评估，第一就是我们所谓的胜任力或者叫做适应力培训，即对现在这个岗位适应能力究竟如何要做出一个评价；第二是发展力，评价今后有没有更大的发展潜力。基于这两点评价，我们可以对这个人做出一个基本的职业生涯规划，尤其是这些人才当中的核心人才。当然，企业资源是有限的，非核心人才、一些通用人才、辅助性的人才，不可能都做评估。根据对核心人才制定的职业生涯发展规划，量身定做比较有个性化的培训方案，在实现核心人才个人价值最大化的同时，实现企业的价值最大化，因为我始终相信，只有每一个核心人才，特别是核心员工价值最大化才可以实现企业的价值最大化。
张伟俊：我现在是万科的领导力首席顾问，万科有一项培训内容叫做领导力发展中心，培训关键的几十个一线公司的总经理，以及各职能部门负责人。万科在做这个培训之前，第一步先确定资质模型，明确这个培训要解决的问题。培训开始时，用三分钟介绍一下规则，然后每个人分别做事，然后展示你做的事情，有时候不是展示结果而是展示过程，而且在这中间，基本上会设一个陷阱让你跳下去，把你在管理上面领导方面的问题全部暴露出来，然后再集中起来讨论总结。 评价的时候是两个，一方面让他自己填写，感觉有多少提升，这不是主要的，主要是过了一段时间以后，让他的下属评价他的总经理在这个问题上提升得怎么样，它的针对性很强，所以万科现在能够证明胜任素质模型对他们领导力的发展是真正起作用的。 鲍明刚：一、培训管理体系这是一个很大的课题，绩效评估标准很重要，什么是好，什么是坏。二、建立起与绩效评估标准相关联的能力标准，一个是绩效标准，一个是能力标准。三、追逐量化，无论是你的上级、平级还是下级，一定要加强定性的深入沟通 赵小晶：适合自己企业的东西是最重要的，这也是人力资源工作者真正能够发挥自己的作用，或者说体现自身价值的一个最关键的地方，有可为和不可为，完全在于我们能否为企业搭建一套最适合企业现在所处行业以及发展阶段的战略目标体系。
