爱华网北京论坛实录 对话主持人：伍晖女士 爱立信中国学院院长 高岚女士 汤虞翔先生 今麦郎CHO 对话嘉宾：郑大年先生 原可口可乐（中国）有限公司培训发展总监 栗庆森先生 泰康人寿保险股份有限公司培训中心总经理 鲍明刚博士 中人网EM企业管理发展体系规划者之一，SCAT人才培养体系创始人，中国人力资源开发网CPO兼副总裁 伍晖：一般来讲，从目标上我们都希望胜任素质模型兼顾岗位和战略，但大部分经理人，尤其业务部门经理人比较关注的是目前所需要的胜任素质。因此，作为人力资源从业人员或培训者，如何帮助业务部门和企业从整体上平衡？ 郑大年：实际工作中，我的做法和建议是忘掉战略，最要关注的是提高培训对象的实际能力，否则战略只是一纸空文。 虞翔：我们做培训计划或培训工作时，更多地考虑战略底下的内容，比如价值或核心能力。我不赞成由战略、远景来分解，我们不能用所谓专业把事情弄得太复杂，越简单才越体现价值。 栗庆森：我个人认为战略是培训的导航系统，脱离战略，培训部门就像找不到航标的船。我们把胜任素质分成不同的等级，分核心胜任素质和专业胜任素质，不同的岗位，接受不同的培训。
伍晖：培训体系可以根据各种标准建立，比如SCAT，这也需要投入，怎么衡量投入产出的回报率？ 鲍明刚：如果把SCAT看成培训的话，我觉得培训效果的评估不外乎四个方面：本身知识的掌握，对学习本身的反映，行为改变，结果。我更关注的是背后的问题，为什么必须拿出一个投入产出回报率？是否在培训设计过程中，真正关注了高层的需求？虽然很多时候量化的评估结果更好，但是如果他们的感受和量化结果不一致的时候，往往会置疑你的量化结果。 虞翔：理念方面的培训，不用评估，结果大家心里有数。当时听起来很热闹，大家掌声一片，最后真正能改变的东西很少。我们现在做的培训更多的是跟培训公司或者咨询公司合作共同开发课程，请他们的老师或者请他们的课程研发人员到我们公司一起研究某一项课程怎么开发，比如物流，我们请外面讲师讲，共同开发今麦郎的物流，之后确确实实很难改变大家的业务动作。我们自己也要建立自己的培训队伍，自己开发课程，然后培训自己的人员，我们不太希望把一些简单的东西照搬过来。从评价角度，我先把事情做对了，然后在这个基础上再评价有没有更好的东西。 郑大年：从操作层面上来说，培和训是完全不同的两个概念，虽然它们有联系，在英文中，培训是从Traininganddeveloping中来的，Training我本人理解是训练，没有培的意思，developing是培的意思，没有训练的意思。培是为了明天，训是为了今天。做培训的人要搞清楚你的课程到底是培还是训，你的评估是为了今天还是为了明天。在我所服务的企业中，包括可口可乐，培训是两个不同部门担当，人力资源部下面没有训、有培，真正训在销售部门，在运作部门。如果你的课程是训，是为了眼前，是为了在战场上能够生存，是为了降低下属流失率，是为了经理、主管能够胜任工作，绝大部分应该是训的工作，评估很简单，要有详细的结果和行为指标，就看上完这个课以后销量有没有增加、流失率有没有降低、行为有没有改变，如果上完课销量跟以前一样，行为没有任何改变，那这个课不要上了。 实际上胜任素质模型，跟我们培训关系最密切的以及在我们操作当中最可以衡量的恰恰就是训，胜任素质模型里面的核心是行为，你说希望我的员工爱厂如家，但是如果没有一个行为衡量他，仍然没有办法把他培养成为爱厂如家的人。比如爱厂如家的行为标准就是厂里有什么家里有什么，我们就到家里检查，谁家里有那就是爱厂如家，谁没有就不是爱厂如家。行为本身是训练的特征，一个好的态度必须通过行为来体现。你再爱厂如家，厂里东西家里没有，也不是爱厂如家；你再从内心欢迎宾客，如果嘴根本不笑，我也不会认为你在欢迎宾客。 栗庆森：无论在传统制造业，还是在金融业，训练基本分成两部分：一是销售培训，对于保险公司，我们现在有21-22万代理人，这个训练真的是针对未来上战场上能不能打仗、能不能赢得订单，这个评估很直接，你的销售、你的保费是不是有所增长。二是胜任素质，胜任素质的培训很难用数量化的东西来衡量，但是也可以衡量，首先是现场反映，让学员带着满意的笑容离开教室，但是不仅仅如此，这个衡量顶多占衡量标准的40%，60%来自于这个培训的出资者的满意度，在以后工作当中是不是有表现。 现场提问：爱立信人才培训体系构建过程最为关注的是哪些结果，如何实现的？ 伍晖：爱立信是高科技行业，研发投入也非常大，产品周期也非常长，对我们来讲培养和培训都非常重要，我们是比较老的公司，非常注重知识的管理，销售是一部分，最主要的是技术，这个体系已经非常完备了，而且自动发生，不需要督促。 还有一方面所谓的培养，任何一家企业要做大、做强，或者做长，我相信培养领导力都是非常重要的，领导力的培养，要生生不息，不能说情况好时做，情况不好就不做了，如果这样企业恐怕做不长，2002年、2003年全球通讯行业非常不好，那时候我们也没有中断过领导力的培养。 在做的过程中，一个是实施手段一定要跟人才梯队建设结合起来，要知道为什么要培，或者要知道为什么训，同时要知道目标是什么，如果没有目标无所谓好坏。 另外，课程一般是共同开发，组织培训是一个方面，另外我们每天学习，把学习权利交到个人手里，我们提供更多有效的工具和平台，让员工便于学习，我觉得学习是每天、每时、每刻都发生的，这是我们非常相等的几个方面。从评估角度上讲，我们有一系列指标，不是为了给别人看，是为了给自己看，知道自己走到哪了，包括我们自己的培训中心和企业大学，我们有一套全球适用的基于欧洲保障体系开发出来的认证和成熟度体系，每两年做一次，保证我们自己能够有一个航标，能知道我们自己走到哪了。 现场提问：我们也是做培训行业的，只不过培训内容不同，针对中小型企业做培训，刚才几位嘉宾谈到把培和训分离，我想问的是培的问题，怎么能关注一下中小企业关于培的这部分内容？ 鲍明刚：中小企业和大企业相比，方法策略上没有太大区别，最主要的是首先应该有一个规划，针对开发来讲很重要的一点是把能力的提升和员工职业生涯发展结合起来，面向未来，当员工清楚自己职业生涯发展机会的时候，开发的基础就有了，他自己会有动力和方向感。 对于小企业，使命和远景很重要，让员工清楚未来的发展方向，如果始终不认同将来公司会做大，这个培的基础也就没有了。 栗庆森：大企业有大企业的优势，资源比较多，有培训中心，甚至可以建几百亩企业大学校园，的确有很多资源帮助年轻经理成长，但我觉得小企业也有小企业的优势，人才一定是在战场上训练出来的，小企业恰恰有这样的成长机会，你给他一个舞台，这个舞台就是他成长的平台，最核心的是要建立一种动机和愿望，这时候他会有自我学习成长的过程，某种程度上培训更注重的是过程，我们更注重的是学习，我们那么多老八路、那么多老红军，没有上过学，他们照样能够打败国民党，其实就是在战争当中学习战争。 泰康在人才培养方面，我们每年专门有一天和所有分公司总经理、总部部门经理做人力资源研讨，确定谁能成为公司未来的领导。我们把人才培训和发展分成三个不同等级，每一个等级都有相应的发展计划。发展项目不是培训项目，培训项目只是发展项目的一种，比如我们认为大年非常好，我们认为他应该到广东分公司做总经理，现在在本部做部门经理，他一定要有非常强烈的实践经验，那就把他送过去，发展的过程是一个系统，而不是简单的在教室里训练。
