爱华网好企业不是靠嘴说出来的 中国商人：提起格兰仕，业内第一印象是微波炉。但是，现在的格兰仕不仅有空调，也进军冰洗，以及小家电领域，这样会不会削弱我们以前业已形成的优势？ 俞尧昌：不会。而且还会加强我们的优势。 为什么这样说？要说微波炉我们在全球已经达到了50%以上的市场份额。一个产品在全球占有如此高的份额，它不仅要面临反倾销问题，也会面临着反垄断等一系列问题。用我们的话来说，已经触到了天花板，再想进一步发展是很困难的。相反，我们由于拥有了许多核心技术，有能力向新的领域拓展时，多元化就自然摆在了格兰仕面前。由于微波炉在全球形成了自己完整的营销网络，有效利用这张网络来为格兰仕创造更多的利润，何乐而不为呢？ 比如说沃尔玛、百思买等，他们在全球采购格兰仕微波炉时，实际上也采购其他家电产品，如果格兰仕能生产这些家电产品，无疑会增加收入。这也是我们向白色家电进军的重要原因之一。 中国商人：格兰仕最核心的优势是什么？ 俞尧昌：我们主要是整合。美国人做一台微波炉，假如他们需要的成本是800元人民币。我们就对他们讲，算了，你们也别干了，700元我们帮你做了。开始时，很多人不理解。说你们格兰仕为何能做到比他们低呢？外界还以为我们是因为劳动力成本低而取得的优势。其实不是，是我们通过提高劳动生产率来获得我们的优势的。 举一例说明：欧洲一条生产线一天开工是6小时，一周开工4天，总共24小时，其他时间是闲置。而我们的生产线每天都不间断，一天就是24小时，员工实行三班倒。生产设备的利用率得到了最大化，效率也得到了最大化。 以目前而言，格兰仕与全世界250多家跨国公司有合作关系，全球最顶级的空调都是在格兰仕做的。很多人认为格兰仕的OEM（贴牌加工）是低水平的，还说什么一流企业做标准、二流企业做品牌，只有什么三流企业才做产品等等。其实不然，如果没有产品和技术的支撑，任何一个企业要达到一流的境界是不可能的，更谈不上什么品牌和标准。 中国商人：能否简单谈谈你自己。 俞尧昌：个人也离不开组织。1995年我到格兰仕来，老梁总、小梁总创造了这样一个平台，我就是一个跑龙套的。也许在某个过程中，我扮演了其中的一个角色，实际上就是格兰仕的一个大喇叭。但有一点你必须明白，格兰仕不是说出来的，而是做出来的。是全体员工包括老梁总、小梁总一起拼命做出来。好企业不是靠嘴说出来的。如果每一个企业是靠嘴说出来的，那我的存在价值就不得了。 中国商人：有没哪些不为人知的酸甜苦辣故事？ 俞尧昌：所有企业家面临的酸甜苦辣远远比普通人多。经历复杂、情感也复杂。 做五百强不如做五百年 中国商人：你不觉得你所扮演的这样一个角色，其实是很难扮演的吗？当一个企业的大喇叭需要哪些技巧？ 俞尧昌：实际上，我跟格力的董明珠差不多。作为一个企业或者说一个组织，它都有一个灵魂人物。格力的灵魂人物是朱江洪，美的的灵魂人物是何享健。我们老梁总已经培养了小梁总这样的接班人，大概用了十几年的时间。在这个过程中，他也在不断地成长，并已经成为了我们新的灵魂人物。 灵魂人物在企业的成长过程中是极为重要的。比如说海尔，张瑞敏就是它的灵魂人物。但海尔有一个问题，如果张瑞敏离开了海尔，或者说海尔进入后张瑞敏时代怎么办？谁都说不清楚。 因为中国企业在这方面的教训不可谓不深，许多企业灵魂人物一离开，企业就走向了一个拐点，开始走下坡路。甚至企业倒闭的极端例子也常常见诸于报端。潘宁走了，科龙就倒了。如果潘宁在，我相信不会出现今天这种局面；黎刚走了，华宝就倒了。这才有了后来的美的和格力。 我们的老梁总也经常谈到一点，没有人知道花旗、波音、可口可乐的老板是谁，这并不影响这些企业影响世界的能力。这是因为这些企业有了完善的组织架构。这种完善的组织架构可能产生不了任何物质性的东西，但如果有一天企业遇到危机，却能安然涉险过关。这完全是靠一种有效机制和完整体系在起作用。而中国的企业却鲜有这种机制和体系，基本上是依靠企业领袖个人的能力来摆脱危机。这种依靠个人能力发展起来的企业，往往在市场发生变化的情形下，一夜之间就消失了。 格兰仕提出了百年企业的规划，做五百强企业不如做五百年企业。长命的企业必然有一个健康而完善的组织体系。 中国商人：格兰仕有没有这方面的困惑？ 俞尧昌：格兰仕在十几年前就在酝酿这件事，培养接班人。像华为在这个问题上也没有解决好。在西方，比如GE公司，新任董事长上台后的第一件事就是寻找和培养下一任接班人。 中国商人：从1995年起，你就来到了格兰仕，这十三年应该是一个男人一生中最美好的一段时光，有什么感想。 俞尧昌：就是把格兰仕发展得更好。 中国商人：格兰仕为什么没有上市？ 俞尧昌：中国的资本市场太浮躁。 我们老梁总也担心格兰仕上市之后，管理层浮躁。你看现在许多上市公司的高管们过于关注资本层面的操作与炒作，而忽略了技术与管理的更新。整个组织就变成了一个投机机器，投机心态蔓延于整个企业，这是最可怕的。 我个人认为，中国的企业应该多一点实业型的。但是，现在大家都比较浮躁。资本型企业就是把企业当猪来养，肥了卖、瘦了宰；实业型企业就是把企业当儿子看待。从这个角度来说，格兰仕不仅凝聚了老梁总、小梁总的心血，也凝聚了全体格兰仕人的心血。 中国商人：格兰仕要做百年企业，有哪些障碍需要跨越？ 俞尧昌：一个是组织机制问题。是不断地保持它的更新换代，还是继承性的发扬，以一种扬弃的精神来发展格兰仕。二是格兰仕目前已经从产品输出时代步入了技术输出时代，还没有进入资本输出阶段。从西方企业发展的历程看，从产品输出到技术输出再到资本输出，是一个渐进的过程。而目前中国一些企业开始了跳跃，产品还没有做好，就玩资本。这是危险的。 在此次广交会上，我们的核心技术开始出口欧美。温总理也对我们的这种发展给予了肯定。目前国内物价普遍上涨给我们造成了巨大的成本压力，此外人民币对美元的汇率变化直接影响到了格兰仕的出口。大到什么程度呢？每升值10%就影响格兰仕10%的利润。在薄利时代，这已经非常大了。 中国商人：格兰仕如何应对这种挑战？ 俞尧昌：自1998年开始，格兰仕就在美国、韩国设立研究中心。美、韩大量的专家都在为我们工作。进行产业的升级换代。格兰仕的空调出口已经排到了前三名。我们空调的噪音只有22分贝，最新的进展是突破了20分贝以内。现在做到22分贝超静音境界的，全世界只有两家，一家在日本，一家就是中国的格兰仕。 热效能利用方面，格兰仕突破了传统的电-热-电-冷模式，直接将电转成光波。这种热效能的利用一下子从传统的25%提高到68%，还能对空气进行消毒。这在全世界也是首创。 中国商人：市场对这种革命型的新产品似乎知之甚少？ 俞尧昌：长期以来，中国家电产品玩概念玩坏了。玩得都没有信誉了。 格兰仕进入了一个系统竞争时代 中国商人：现在美的也进入微波炉领域，而且也是以低价策略入市的方式来占领市场，对此，你如何看待？ 俞尧昌：从国美三月份的市调来看，前十个畅销品种，第一名是美的，第七名也是美的，都是在200多元价格段的。我们现在策略是让开低端市场，我们追求的是有价值的市场占有率。当初LG在微波炉与我们竞争时，用的广告商品来与我们争市场。当时LG一台微波炉只卖到199元，格兰仕照样没有倒。 中国商人：格兰仕有没有发展瓶颈？ 俞尧昌：瓶颈没有。格兰仕最大的问题是人才，还有我们整个体系的建设。不仅要求有接班人，而且要求每一个层面都要有接班人。这可能在业绩上暂时有一些波动，但在所不惜。从长远来看，有可能你培养10个里面只有一个或两个能够成才，但对企业来说，发展的空间就会更大。大家都盯住眼前利益，那就会有问题。我们以前也走过弯路，甚至找来韩国顶级公司的CEO首席执行官，但没有用，落不了地。 现在我们招聘人才，基本上是成建制地将整个团队都弄过来。 中国商人：为什么要这样做？ 俞尧昌：尽快让他们能够落地。大公司分工细，任务明确，一个团队过来，能够在最快的时间内投入生产。 中国商人：成本会不会很大？ 俞尧昌：总的来说，还是合算的。 中国商人：在你这一年多的休假里，最大的收获是什么？ 俞尧昌：（笑）搞房子呀！最大的收获还是体会到中国的房地产环境不够规范。国家的法律在这方面没有用，房子质量有问题，打赢了官司，没有人来为你负责，也没有赔偿。房地产开发商和承建商是两张皮，互相推委，吃亏的是老百姓。 中国商人：你在性格上有没有缺点？ 俞尧昌：老梁总曾经对我说：“武侠小说看过没？”我答：“看过。”老梁总：“有时一个人外表看起来武功很高，其实不一定就武功高。但有些人看起来就像平常人一样，可能身怀绝艺。”我跟他耍滑头，笑着答：“我道行不够。” 老梁总说此番话，确实是指我们在为人处世方面都面临着许多不足。容易以自己的好恶为标准来评判一个人。有时，遇事急躁也是一个方面，甚至乱了方寸的时候都有。没有达到老梁总那种处事不慌、处变不惊的境界。有时候又容易自我，得意难免忘形。 中国商人：在格兰仕13年里，有没有遗憾的事情？ 俞尧昌：有。 中国商人：最遗憾的是什么？ 俞尧昌：也多了。在亲情方面不够，关心家人方面不够。也这是没有办法的事情，有所得就有所失。 中国商人：如果有一天你退休了的话，最想做的一件事是什么？ 俞尧昌：照顾父母（笑）。过去是养儿防老，现在都成了空话。 中国商人：为何不把他们接到你的身边？ 俞尧昌：不习惯。老人他们有自己的生活圈子。 中国商人：在接受我采访前几个小时，你还在武汉开会，天天这样飞来飞去，有没有自己的业余时间？比如说打打球，锻炼身体什么的？ 俞尧昌：没法打球。我的腰现在还用钢板托着，不能打球。当年腰椎间盘搞坏了之后，就一直不敢剧烈运动。 中国商人：格兰仕有一个规划，要从250亿到400亿，这里面有哪些最需要做的功课？
俞尧昌：不少。 现在格兰仕进入了一个系统竞争时代，不是过去的一招鲜吃遍天。从产品能力、制造能力、研发能力、组织能力到营销能力，这些缺一不可。有了好的营销能力，产品不合格，也不行。系统的配合和完善可能是格兰仕未来所面临的任务。 中国商人：这个目标能实现吗？ 俞尧昌：应该可以。这个目标是所有子系统提出汇总得来的，应该没问题。 中国商人：有人说，格兰仕最不懂得营销，你如何看待这个观点？ 俞尧昌：我认为这个说法有些片面。1995年，我们在全国400多家媒体里推广市场并不为人知的微波炉，推广知识营销、感观营销、体验营销等来推广格兰仕产品。一直以来，格兰仕提倡健康生活理念，并引导消费者。至于别人怎么看，那是别人的事。 中国商人：作为一名企业家，你如何评价自己的职业生涯？ 俞尧昌：首先，我是一个打工的。我们为股东打工，为国家打工，为消费者打工。真正要成为一名某某家，是不容易的。在我的眼里，中国能成为“家”的人不多。要有非常深的造诣，要在某一领域出类拔萃。但是，中国的企业家比较泛滥，泛滥之后就不值钱。往往头天当上总经理，第二天就成了企业家。我充其量只是一名普通的企业经营者。 中国商人：如果有企业以更好的待遇来聘请你，你会离开格兰仕吗？ 俞尧昌：我对格兰仕有很深的感情。 中国商人：你理想中格兰仕最完美的境界是什么？ 俞尧昌：一个企业在任何人离开时，都会按既定的方向和目标前进、健康发展，这样的企业是最理想的企业。 >>俞尧昌简介 ●1956年出生于上海，籍贯浙江东阳 ●1975年~1979年，毕业于上海林荫中学，赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队 ●1987年~1989年，上海市第二工业大学管理工程专业本科学士 ●1990年~1993年，上海农工商实业总公司企划部副经理，上海农工商实业总公司策划公司总经理 ●1993年~1995年，上海心族信息产业总公司总经理 ●1995年5月，加盟格兰仕企业(集团)公司，任职副总经理、副总裁，负责企业战略、策划 ●2006年4月，开始休假 ●2007年9月27日，出席“中国制造”信任危机战略研讨峰会，休假正式结束
