爱华网通过对旗下业务进行分拆和提升附加值，神州数码希望能够再创辉煌。
冀勇庆
5月20日，苏州。神州数码（00861.hk）与苏州创业投资集团有限公司联合宣布，苏州创投将向神州数码旗下的神州数码IT服务集团（ITS）注资5亿元人民币，双方将成立一家合资公司，合力拓展IT服务领域。 这是郭为担任神州数码董事局主席以后的一次重大变革。去年年底，郭为联合软银赛富、IDG和弘毅投资三大私募基金（PE），从原大股东联想控股和GA手中收购了42.94%的股权。收购完成之后，郭为持有神州数码10.29%的股份，一跃成为第三大股东，而原第一大股东联想控股持有17.83%的股份，退居第二大股东，原董事局主席李勤退休，由郭为接任。
“2001年从联想分拆出来后的第一个五年，我们完成了既定的目标。从2007年开始的第二个五年，我们定下了新目标：营收再翻一番，利润的增长要超过营收的增长。”完成从职业经理人到企业家角色转变的郭为憋足了劲头要大干一场。 分拆、再分拆 此次注入合资公司的业务，囊括了神州数码旗下所有的IT服务业务，涉及金融、集成服务、政府、电信和外包服务等多个领域。此前，神州数码IT服务的表现并不如人意：截止到2007年12月31日，神州数码前3季度财报显示其IT服务收入为30.75亿港元，仅占总营收的11.6%，而且出现了1229.9万港元的亏损；而在上一个完整的财年中，神州数码的IT服务亏损了2441.5万港元。 但是，这并不是资本市场上常用的剥离亏损式重组。虽然双方没有公布苏州创投在合资公司中的股权比例，但是由于对ITS的初步估值高达16.5亿元人民币，神州数码仍然会在合资公司中占据控股地位。据了解，神州数码还计划与苏州创投再成立一家投资管理公司，通过发起设立创业投资基金，收购部分IT服务的小公司，从而迅速将合资公司的IT服务做大。 “未来合资公司将会高速增长。”郭为对IT服务仍然寄予了厚望，“我们觉得之前IT服务的价值没有得到资本市场的充分认可，合资公司将会使其价值得到比较好的体现。”而合资公司的另一方苏州创投董事长林向东已经急不可待了：“我们希望合资公司能够尽快在国内A股上市。” 实际上，这已经不是神州数码第一次大规模的分拆了。在此之前，神州数码已经对错综复杂的业务进行了仔细梳理，并将其分为核心业务、战略业务和创新业务三大类。 其中，面向个人和中小企业的海量分销业务以及面向企业客户的系统分销业务，被定义为核心业务，它们将由神州数码直接掌控和运营。 SaaS（软件即服务）、与信用卡公司合作的数据库营销等业务被定义为创新业务，神州数码已经将它们分拆成独立公司，神州数码只投入部分资金、持有部分股份，不参与日常管理。“这完全是一种天使投资，我们的员工有一个好的想法，就让他们跑吧。跑成功了我们就跟他们一起分享，跑不成功我们要么把它卖掉，要么就把它关掉。”由于创新业务的商业模式与原来的核心业务相差甚远，郭为认为只有把他们分拆出来才有可能发展起来。而实际情况也部分证实了郭为的想法——本财年的前3个季度，由神州数码共同控制的企业和联营企业实现盈利达到776.4万港元，上一财年同期却是亏损2167.8万港元，这也为神州数码本财年前3个季度净利润同比增长将近100%立下了汗马功劳。 介于核心业务和创新业务之间的IT服务，则被定义为战略业务。本财年前3个季度，神州数码的营收增长了39%，而其中IT服务的收入却仅仅增长了29%，表现差强人意。郭为对于IT服务的现状显然并不满意，他想到的办法仍然是分拆，“我觉得要给ITS的管理团队一个激励制度，而如果IT服务仍然和其他业务合在一起，这种激励制度就很难做好。”他对神州数码IT服务在最近一个财年扭亏为盈充满了信心。 服务、再服务 分拆只是解决了员工的激励问题，要实现利润的增长快于营收的增长，还必须在服务上下功夫。“我觉得以前我们对IT服务的理解过于狭窄，往往把对大型企业的服务叫做IT服务；其实，我们所有的业务都要向服务转型。” 对于利润已经非常微薄的海量分销业务，向服务转型也势在必行。在做PC分销的时候，神州数码发现一些国内大银行在采购时各部门往往各自为政，由此导致采购成本很高，安装、培训和服务也都很麻烦，所以神州数码提出了采购外包服务，并提供采购、安装、培训到服务提供一条龙的服务。又比如，神州数码过去只单独卖投影仪产品，现在神州数码希望从单一的投影机销售公司转变成一家从客户的需求、设计、采购、安装、售后服务提供整套解决方案的公司。”郭为希望神州数码的分销团队能够从服务中刨出更多的金子，他要求，3年内实现将服务和解决方案的收入提高到海量分销营收的20%，而且这部分收入的毛利率要达到15%以上。“占据神州数码60%营收的分销业务的毛利率是持续下降的，向服务转型之后，毛利率甚至还会有一些提升。” 郭为认为，以前被寄予厚望的IT服务业务之所以不太成功，除了中国市场还不太成熟的原因之外，还在于神州数码没有将更多行业的服务模式固化下来。他举例说，土家掉渣饼极盛而衰是由于没有将服务流程固化下来，而麦当劳却将汉堡的制造流程固化下来并坚持了几十年，最后成了世界著名品牌。 因此，ITS花5年时间积累了110个行业的核心解决方案，还在金融行业建立了一套金融数字模型，目的就是将IT服务模式固化下来，然后复制到更多行业和企业当中。郭为之所以在ITS亏损的情况下还对IT服务抱有很大的信心，就是认为神州数码已经有了足够的积累，至少在中国市场上能够与IBM等跨国服务巨头一较长短。“我希望将神州数码打造成中国最有实力的IT服务企业，就像日本的NEC和NTTDate一样。” “到今天为止，我的联想情结还是很重。”2001年的时候，由于不愿意从联想分拆出来，郭为曾经大哭了一场，“但是，我们总是要离开原来的成长环境，开辟一片新的天地。”与收购了IBMPC业务之后一飞冲天的联想集团董事局主席杨元庆相比，郭为这些年显得要低调得多。但是，这并不代表他没有想法。 “我不会离开IT行业，除非是做得很成功了，或者我被市场淘汰了，我可能去想别的，但是现在还都没有。”郭为说。
