爱华网■文/朱耘 东航飞行员私自“导演”一场“空中秀”，并非是航空业特例。 从2007年年底开始，世界各大航空公司的飞行员们纷纷“罢飞”。究其原因，多为飞行员不满薪水、分红。但本文以为，对于飞行员这类定制人才，除了货币激励，他们或许更需要灵活多变的弹性工作、更多自主权、变化的飞行航线等具个性化的非货币激励方式。 他们工作幸福感很低 航空业人才与其他一般行业人才的不同，主要表现在四个方面： 第一，市场化程度极低。国内大部分航空公司不仅仅飞行员、空姐和维修人员流动性差，即便是职能管理部门的员工，也基本没有市场流动性。飞行员一般都是从学校里定量招生，而且招生的范围有限，规模稍微大一些的航空公司一般都有自己的航空院校。研究人力资源管理的专家都知道，适当的流动性和员工多样性，对管理来讲其实是有益处的。 第二，职业发展通道不畅通。在航空公司内部，飞行员、空服人员、航空维修人员属于特殊人才，工作时间长，上升空间有限，没有内部轮岗制度，也很难向管理层突破。除了高薪，没有任何可以增加忠诚度和归属感的举措。 第三，定制型人才的比例太高。在航空公司内部有一个约定俗成的规定，飞行员是被定制的，是波音技师还是空客技师，一旦选定，终生难改。 第四，军事化氛围太浓，基本没有人性化管理。他们更多像被系统调制的机器人。飞行员什么时间飞什么航线，被运力调度部门安排的飞行线路和航班所控，没有任何的自主选择权利，空服人员也一样。 基于此，狭窄的职业上升通道、高强度而又单一的工作、“挣钱”成了飞行员唯一能够体现自身价值的追求。转会民营航空公司，换个环境，多挣点钱，甚至提早几年谋个高职位，成了他们的主要动机。即便是高额的补偿金，民营航空公司也是乐意付出的，因为这样至少省去了近十年的培养时间。 制造宽松环境、奖励以及充分授权 前法航大中国区总裁博亚曾说：“人在宽松的环镜下工作肯定比在紧张的环境下更有效率。只有我们每天面对的负面压力越小，我们才能更好地思考。”法航—荷航一向将“制造宽松环境”作为留住员工的重要手段。 对于法航—荷航的管理人员而言，他们每天最担心的是团队里一点笑声都没有。在他们眼里，微笑着工作并不代表工作不认真。整天板着面孔，也不代表工作就认真，法航—荷航首先让员工保持亲切与快乐的状态。细心、周到和人性化的服务是法航—荷航最大的特点，在这背后，是所有员工共同努力参与服务创意的结果。 在美国大陆航空公司最显眼的地方，有一个信息栏，是公司员工最关心每天的航班准点到达率。由美国民航局监测出的这一数据，牵动着全公司员工的心。如果每月准点到达率达到85%~90%，每位全球主管级以下的员工，在月底就会得到每人100美元的奖励，总计300多万美元。实际上，这对公司是很大一笔开支。但大陆航空坚持这样一种观念：没有满意的员工，就没有满意的顾客。 关于飞行旅程中的很多特殊问题，北欧航空公司的员工都会以客户为导向被充分授权。有一次，一名好奇的经济舱乘客偷偷溜进了头等舱，乘务长看到后，立即邀请他进来参观，甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒。此举不用再请示上级，事后也不必写报告，说明为什么酒少了一杯。
美联航的灵活用工方式 定制化培训飞行员早已无法满足飞速发展的中国民航事业，飞行员短缺成了制约其发展的瓶颈。去年，南航借鉴了国外飞行员培养模式，推出自费培养飞行员制度，这将是解决飞行员人才紧缺和流动困难的抓手。 但是，即便是西方自费培养飞行员，也会面临同样的问题。国外很多航空公司另外探索了诸多留住“特殊人才”的方法。 1994年7月，美国联合航空公司遇到了成本上升、市场份额下降等空前困难，飞行员薪水下降、跳槽转会呼声此起彼伏。美联航果断采取措施，实行职工购股以代替传统的裁员、削减开支等做法，即员工以总值将近50亿美元的调低工资、福利及其他条件，换取了公司55％的股份，赢得了公司12个董事位置中的3个和对公司重大决策的否决权。当美联航的竞争对手也因经营问题而裁员时，他们在同一时间却增加了8000个就业岗位。同时，美联航内部进行了多项变革，首创了灵活管理机制，大大降低了人员流动率。 在美联航，公司允许员工自由缩短工作时间，以便员工照顾家庭，处理临时私事等。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但分内工作必须全部按时完成。国航辞职的飞行员抱怨，说每年只能享受7天的疗养假，而在美联航，即使员工缩减工作时间，公司并没有将其看做是兼职员工，并依然可以享受每年两个月的带薪休假。不仅如此，飞行员还可以在不减少薪酬的情况下，灵活选择每周上班的天数，每周上4天班，每天工作10个小时的工作安排最受三班倒的飞行人员的欢迎。 针对拥有特殊技能而又接近退休年龄的员工，美联航采取分阶段退休的方式，既可让退休员工逐步适应生活方式的转变，也便于继任者顺利接手他的工作。 由员工自主掌握的灵活用工方式，激发了飞行员对公司的“黏”性，使得美联航的人员流失率明显低于同时期美国其他航空公司。
