爱华网麦肯锡全球董事/迈克尔·V·马恩、罗格纳、扎瓦达（高等教育出版社供《IT时代周刊》专稿）
近些年来，价格战四处开花，从航空公司到个人计算机，从化学药品到电信业，从电子配件到汽车轮胎再到快餐食品，许多行业都饱受价格战之苦。即使一些公司有良好的整体战略，也难以抵挡这一简单的进攻方式。 然而，大多数价格战的起因都带有偶然性，通常源于对竞争对手的错误解读，或者对市场情况的误判，极少作为竞争战略被故意使用，它能给整个行业或某一家具体的产品供应商带来正面收益的情况微乎其微。 成功走出价格战的误区，需要花大把力气和高超的“驾驶”技术，但弄清了企业所处的环境，就能找到防止价格战的方法，可以将企业的损失降到最低。 价格战之害 价格战的恶性竞争局面愈演愈烈，它已经蔓延到各个行业。 通过降低价格来争取市场份额和利润，绝非一种好的策略。除非你有绝对的成本优势，最少要比其他竞争对手低30%，否则，降价通常都会引发自杀性的价格战。没有企业会容忍失去客户、销售量，或市场份额的降低，竞争对手立刻会以同样的手段予以还击，毕竟降价是最容易被模仿的营销战略。 价格是商业活动中最敏感的经济杠杆，任何的价格调低都直接引起净利润的下降。如果全球1200家典型的公司将其产品价格降低一个百分点，在成本和销售量不变的情况下，营业利润将下降11%。当然，价格下降会带来销售量的上升，但不足以弥补价格下降带来的利润损失。 试图通过降低价格来增加市场份额，往往会付出大代价，换来的却是不变的市场份额。奔迈公司（Palm）降价50%换来的市场，几天工夫就被主要竞争对手手上春天公司（Handspring）追平。同样，戴尔降价18%，而这样的成绩康柏只用了不到一周时间就做到了，虽然戴尔有成本优势。 在价格战期间，客户的期望价格和价格参照点会被扭曲，这种感知在价格战过后长时间不会消失。在几年前的一轮夏季机票价格战中，纽约至洛杉矶的双程机票被以199美元的低价位大量供应。这给几万名乘客留下了一个印象——199美元的价格是合理的、可以接受的，即使价格战结束后，仍然有很多乘客要求这个价位，否则他们就拒绝乘坐这个班次的飞机。之后几个夏季，假期飞行需求的疲软证明，这一轮的机票价格战确实降低了乘客的价格参照点。 研究表明，某个人为某种产品支付的最低价格被记忆的时间最长，这个价格将在很长时间内一直是价格参照点，并且往往是终生。也许这就是老祖父能够记得他的第一辆T型福特汽车的价格的原因。 价格战扰乱了这种关键的价格/利益平衡。价格战一开始，产品供应者就着重在价格上做文章，用大量的价格信息轰炸客户，而不是利益信息。无法避免的结果就是客户对价格越来越敏感，对利益的敏感性越来越差。 PC行业就是一个鲜明的例子。虽然在性能上，PC在不断进步，但有证据表明，越来越多的个人电脑购买决策严格遵循最低价格的原则。甚至价格战结束后，价格/利益的秋千也没有自动回摆到原来的位置。价格战改变了客户，而且往往是恶性的、永久的。 管理者们希望价格战将击垮较弱的竞争对手，使行业分布合理化，从而证明加入价格战是合理的。但这样做至少有一个问题：管制者或法庭可能会认为这种战略是非法的掠夺性定价，也就是以迫使竞争对手破产为目的的定价行为。 错误解读市场 既然价格战危害大，为何还有很多公司对此乐此不疲呢？ 事实证明，在极少的情况下，公司会故意把挑起价格战作为明智的整体战略的一部分。例如，公司可能投资于一种可以大力降低成本的新技术，然后为了提高市场占有率和阻止其他竞争对手获得这种技术，它选择了降价。 但大多数价格战的开始都不是经过深思熟虑的，而是偶然地陷入价格战——他们错误地解读对手公司的行为和市场变化，或者是错误判断其他竞争对手针对自己定价策略的反应，最后成为价格战的牺牲品。 管理者经常听说关于竞争对手的价格信息，这方面的负责人会告诉他们：“对手公司已经降价了，为了在这个市场中生存下去，我们也需要降价。” 但相关的重要信息可能永远也没有被收集或反馈给决策者，比如对手公司的这次降价仅仅持续不到两天，降价仅仅针对有资格的分销商，或者降价活动仅限于大批量购买等。结果，公司的对策是全盘降价。看到市面上来自敌人更低价格的商品，对手公司被迫予以还击，向更多客户提供低价商品，延长低价促销时间。 这便是引起价格战且使其愈演愈烈的一种常见情况。错误解读市场的公司不停地诅咒对手，引起了战争，而与此同时，对手公司也相反地认为对方才是价格战的罪魁祸首。 曾有一家轮胎公司以35美元的发票价格向零售商销售产品，还有2美元的年终销售奖励和1.50美元的营销折让，使最终价格降到31.50美元。这时，公司从一线负责人那里听说，一个竞争对手正在以32美元的发票价格向零售商销售类似的轮胎产品。于是，公司也将发票价格从35美元降到32美元。后来公司才意识到竞争对手的这个32美元的发票价格，在年终是不发销售奖励和营销折让的。 由于不能正确地判断和比较真实价格，轮胎公司降价3美元与竞争对手的价格竞争，而实际上竞争对手的落袋价格本来就比它高出50美分。不幸的是，这一认识来得太晚，已经无法避免一场代价高昂的价格战了。 几年前，一份行业协会的杂志刊登了一条错误信息，将某种工业设备的市场总销售量比实际水平多报了15%。获取到这个膨胀了的数字，市场上的四家主要竞争对手都担心失去大量市场份额，立即进行降价，试图保住阵地，然而事实上它们从来没有真的失去市场份额。对错误信息的纠正是在几个月后刊登的，但已经太晚了，无法避免毁灭性的价格战，它持续了一年多，对市场造成了严重破坏。 远离价格战 如果所有的预防工作都无济于事，而且企业发现在价格战中自己并没有责任，那么企业怎样才能在价格战中将损失降到最低呢？如果普通的方法无法达到避免价格战的目的，就有必要采用比较激进的方法，帮助企业从价格战中解脱出来。 第一，与主要客户签订长期合同。如果可能的话，企业要尽早与主要客户续延供应合同，以避免价格战的影响。当然，一旦客户意识到价格战即将来临时，想与他们续约是很困难的。精明的供应商还可以利用这些合同，向主要客户阐述自己产品的优势，并建立坚实的堡垒来抵御竞争对手的价格侵犯。 第二，也是最后的方法，在价格战中采取针锋相对的战略，与敌对企业积极交战。只要竞争对手进行激进的价格变动，就马上予以公开还击。如果竞争对手夺走你最大的客户，你就立刻在同样的市场上拉拢他的大客户。同样，要立即采取行动，支持竞争对手理性的定价行为，让它知道采取更负责任的定价行为不会遭遇风险。 当然，这样的战略风险是非常大的。竞争对手可能需要很长的一段时间，才发现它的行动除了损失，什么都换不来，整个行业中的敌对情绪也将陡然升级，而且随着针锋相对战略的实行，价格战对客户的所有不利影响都将显现出来。所以，这种方法只有在一切努力都失败后，在企业的严密监管下实行。 价格战的起因不同，其严重程度也不尽相同。有些价格战起因于简单的竞争性误读，有些则是由于竞争对手一意孤行地想把你挤出市场，很明显这两种起因造成的价格战的严重程度是有差异的。 因此，企业在处理价格战时应该按其严重程度制定对策。最忌讳的事情就是在不是很严重的价格环境中，使用针锋相对的极端策略。这样的行为会使市场上的小摩擦，迅速升级为全行业的价格战。 所以，在采取行动之前，企业要认真考虑事态究竟发展到什么程度了。需要提醒的是，价格战可能是非常情绪化的，深陷其中的企业很容易过高地估计价格战的严重程度。这将导致企业的过激反应，使企业乃至整个行业陷入一场真正严重的毁灭性价格战。
