爱华网面对“外包门”事件，CIO应该把更多的精力放在管理IT外包及加强与业务部门、公司高层领导之间的沟通上。
封磊 先声药业信息经理
联系方式：[email protected] 企业推进IT外包这个出发点肯定不错，外包后CIO应该站在公司的角度考虑怎样管理好IT外包外，同时把更多的精力放在加强与业务部门、公司高层领导之间的沟通，规划IT系统如何与工作流程整合，从而更加符合实际需要。 如今，大家对IT外包的概念已经并不陌生，从国外传入中国已经有五六年的时间了，从网站服务器托管到ASP应用；从内部网络管理到服务器外包；从系统服务到软件服务。至于有没有需求、有没有规则，国人大都要一试身手。本人觉得企业推进IT外包这个出发点肯定不错，关键怎样管理好IT外包，企业哪些IT业务需要或者可以外包，以及外包后对CIO及IT部门的定位。 文中提到远大物流公司信息系统频繁经常出现问题后，身为总经理的吴筱把IT经理钱进大骂一番，后来IT经理钱进根据朋友老张建议引进了IT外包并取得了良好的效果，但是结果确是令IT经理钱进从往日光鲜的“主角”变成了如今的“配角”。笔者认为，其实原因也是多方面造成的。 ★企业缺乏对IT部门的定位
本人认为信息化人员在中国企业发展中，有三个层次，也是自己经历过的三个层次。在早些年前，中小企业对信息化的理解仅仅局限在计算机硬件相关配置上，信息人员也基本挂靠在行政部或者办公室之类的部门，把信息人员定位在计算机的采购与维护，没有能力与机会参与公司的业务流程；第二阶段是国家实行财务电算化后，信息人员的地位有一定提高，除了硬件维护外，又参与了软件系统项目选型实施，可以接触到公司的业务流程，这个阶段有的企业设立了独立的信息部，信息人员的地位也略有提高；目前由于全国乃至全球分销与电子商务的发展，信息化已经在更多的企业起到举足轻重的作用，在制定企业战略就考虑到信息规划，信息部也提升到信息中心的概念。 目前，在企业中，IT部门的IT经理或是CIO一直存在一个困惑，即无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度永远不会很高，虽然它仅占整个业务成本的1～2%，甚至更小，CEO更多关心的是收益，是销售业绩。只有当系统出现问题时候才开始想到了IT部门，但是由于平时对IT的投入与重视程度都不够，关键时刻IT部门在处理特殊流程问题时就显得被动。而作为外包服务商接触的企业多，经验相对比较丰富，应对风险措施能力比较强，刚好弥补IT部门这方面的缺陷，所以当吴总提出“多多向天兴公司的专家学习”是，也就不会感到奇怪了。 ★IT部门没有充分管理控制好外包服务商 IT外包的优势很多，比如专业的人做专业的工作，不是说IT部门做不好，而是专业公司提供的外包服务，比公司自己成立服务部门的工作更为高效、专业；其次是对资源的节省，投入减少，单个公司对于服务的需求是不确定的，不稳定的，必定造成资源的浪费，但外包服务公司的资源配备，完全按照业务的数量；此外，还能够节约时间，通过外包服务，不必组织公司资源来完成目标项目，而可以直接通过外包的方式，马上获得。 但是，这些优势必须建立在切实有效的规范的管理流程之上，如果没有管理流程，当由于系统出现巨大损失时，服务商通常都是不承担责任；另外外包可能会让企业失去产业信息，泄漏私有信息。作为IT经理钱进要充分考虑到如何管理控制IT外包服务商以及从企业的风险出发考虑IT外包之“度”。 ★IT部门缺乏与业务部门保持良好的沟通 信息部门与业务部门之间需要相互理解与沟通，在正常的信息化项目上，基本都是信息部门牵头搭建平台，其他部门提供需求共同实施项目。如果这个时候信息部门不了解业务流程或者业务部门没有一些信息化基础，这中间就很难协调沟通。在远大物流公司IT外包服务商进入之前，IT部门应该在系统出现问题后积极与业务部门沟通，挖掘客户的需求，才能在下一个问题出现时不会显得被动。与业务部门保持良好的沟通，说起来很简单做起来还是比较难的，所以除了工作上的交流外，工作之余IT技术人员也要把业务部门当成朋友相处，这样一来二去，矛盾也变小了，问题也解决了。而且与外包服务商相比，公司内部的IT部门更有这方面的优势，从公司长远发展看，CIO的职能很大程度上不是在技术层面上的，而是在管理层面上的。如果只考虑系统的技术先进性，这样闭门造车设计出来的系统，必然跟实际情况相差很大，就没有实用价值。沟通铺平了IT部门与其他部门的管理鸿沟，IT部门将各种管理、流程需求转化为技术语言，再交给外包服务商去完成，起到了技术与应用的桥梁作用。这正是CIO要做的最重要的工作！ 在远大物流公司，除了由陈一鸣带领的IT外包团队的专业水平，也有由于IT部门缺乏与业务部门沟通，不能准确把握客户需求，从而导致不能根本解决问题，引进外包服务商后，与IT外包团队形成鲜明对比。 作为IT部门负责人在平时工作中，如果有意识的考虑IT外包，也许会大大减少“外包门”事件或者当“外包门”事件来临时不会显得无所适从。IT外包虽然已经不是什么新兴产物，CIO也需要对IT部门的职能重新定位了。 ◆加强对IT外包服务商的管理 IT外包的目的是提高组织的运作效率并最终获得竞争优势，CIO应该发挥出拥有先进管理方法和理念的企业领导者的独特作用。举例来说，商城里设置了很多品牌店，它不直接经营品牌店的销售，但是有一点他们一定自己做，即所有收银员都是商城自己安排的，整个商城的形象布置和规章制度都由自己做。IT将作为外包供应商与公司内需要外包服务的部门之间的联系纽带而存在，需要考虑企业哪些IT服务可以外包、IT外包服务商管理规程、外包服务KPI的制定，管理好外包需求也将变得越来越难。 ◆工作重点转为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理 IT部门需要的技术技能越来越少，而需要的业务技能却越来越多。一些企业IT部门的职能转变证明了这一趋势，如康佳集团的IT部门由“信息部”改为“流程信息管理中心”，集团将他们争取已久的流程管理职能交给他们；GE医疗集团大中国区把流程管理和IT部门整合为一体，由CIO负责；宝洁公司的IT部门把成熟的IT系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”。 ◆加强学习，对新技术敏感度要高 CIO应该在组织内部倡导良好的IT学习氛围，以加快用户对持续变化的IT环境的适应速度。外包并不意味着CIO或者组织内员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好地为组织的日常运作服务。要想在技术飞速发展的全球化浪潮中获得任何一点优势，组织必须尽快掌握新出现的技术并了解其潜在的应用。CIO应该注意供应商的技术简介、参加高技术研讨会并了解组织现在采用新技术的情况。不断评估组织的软硬件方案，并弄清市场上同类产品及其发展潜力。 因此，CIO在考虑外包服务时，应该选择有持续增长能力，与本企业有共同文化和价值取向的厂商，从而获得双赢。同时引导内部IT人员进行角色转换，使内部业务部门及外包服务商之间沟通更加顺畅，将关注点更多地放到如何通过信息化推动企业业务发展的层面。
