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虽然IT在许多企业中仍定位于技术服务角色，但CIO应转变惯常的角色定位，更多地参与到企业业务中。
张俊伟 江苏苏果超市有限公司资讯部顾问
联系方式：[email protected] 笔者认为钱进的茫然其实不应该是外包与否引起的困惑，在企业信息化建设进程中，外包抑或部分外包还是自建只是达到阶段目标过程中的不同手段、方式而已。当然对一定规模的企业而言，IT外包基本上是不争的事实，因为主要业务都基于大型商业软件上，即使是客制化的二次开发通常也是软件商承担。大多数企业的信息化建设已经走过初级阶段，IT能力被公认为企业的核心竞争力之一，虽然IT部门在相当多的企业中仍然定位于技术保障服务角色，实际上IT已在企业发展中悄然转变惯常的角色定位，更多地参与企业的变革与创新。作为CIO在这个转型过程的十字路口产生困惑，笔者觉得没什么奇怪的，这不是钱进一个人的困惑，而是当前企业中一批钱进们的困惑。 那么，怎样面对这种困惑？钱进应该做点什么？笔者认为可以从以下几个方面着手。 正视现实、摆正心态，甘当幕后英雄。其实钱进代表着大多数企业CIO的形象。他们伴随着技术成长，热爱企业、醉心于本职工作，手上有活，软硬通吃，在企业信息化初期阶段的一个个“一把手”项目中，得到机会充分在一把手面前展示身手，往往小有成就，受到领导充分重视。但企业的核心业务毕竟是生产、销售等营运业务，领导眼球不可能始终放在你的身上，于是许多钱进就会耐不住这份寂寞，就会有想法、就会有困惑。我们经常看到关于技术型CIO的固有的缺陷、通病的文章，比如对业务的关注度远远低于对技术的关注，甚至不熟悉营运流程；比如与各主管领导和业务部门沟通不善；比如孤芳自、清高自傲，这些缺陷都会导致CIO的工作出现偏差，当然也会导致企业IT工作中的不足。远大的问题除了系统满足不了客户多样化需求的客观因素外，恐怕与钱进本人不无关系。如果钱进对远大的业务很熟悉，怎么会向吴总抱怨“我也一筹莫展啊”；如果钱进上下左右沟通到位，怎么会直到“系统严重影响了公司的业务发展”而引来吴总不满；如果说钱进没有一点清高自傲，怎么会当了半年“配角”就“心里真是有种说不出的滋味”。因此，困惑的钱进在十字路口做出选择之前，要摆正心态，客观面对现状，重新评估自身角色的改变以及基于改变所需要的角色重新定位，进步要不甘人后，工作要甘于幕后。 扩大视野、关注业务，融入营运管理。钱进面临的尴尬其实不仅仅在于外包不外包，而是由于自己的眼光局限于本部门的范围内，被动的应付企业不断变化的业务需求，头痛医头脚痛医脚，忙死忙活犹如“救火队”，灭了火还要挨批，而外包后自己又不知该干什么了。回过头来看，主要原因是钱进对企业的营运业务没有足够关注，了解不够所致。难道外包是灵丹妙药吗？不是。陈一鸣所做的许多工作难道不是钱进应该去做而没有去做的事情吗？作为外来人员都能很快理清和理解客户的差异化需求，对业务流程进行优化，业务上实现了与客户的实时良性互动，除去程序实现的技术部分，陈一鸣这半年做的工作都是钱进可以做得到的，而且应该是尽早去做的，难怪吴总厚此薄彼，人家陈一鸣替你钱进担当了半年CIO角色了。此刻的钱进应该能从这次外包项目的过程中，从陈一鸣身上体会出一点经验，悟出一点道理。不要说起企业IT就必谈“平台”、“架构”，笔者认为说到底企业IT是实现业务述求的工具，我们不仅关注工具的“形状完美”和“材质优良”，更要关注在使用者手中的感觉是否合适，合适的工具必然事半功倍。企业CIO和IT部门最忌讳闭门造车，而且还是“概念车”，COO说没法用，CFO抱怨花钱多，这样CEO还能满意吗？曾有人议论说技术偏执型的CIO将被淘汰并非偏激之辞。远大此次外包只是满足当前的业务需求和达到了客户眼前的满意度，远大还会发展，业务还会扩大，营运管理水平还要不断提高，客户的需求永无止境，钱进的路还很长。今后的钱进要将目光视野从本部门扩大到企业全局乃至行业中，要关注企业IT与企业业务的匹配程度，关注业务流程的变化、改进、整合对IT产生的需求变化，关注如何通过IT对现有流程进行合理优化。因此，钱进必须尽快融入到营运管理当中，熟悉企业整个业务运作的各个环节，知道业务部门、客户的想法和需求并共同探讨这些想法和需求怎样解决的优化方案，尽快过渡到以业务驱动的工作思维方式中来，为企业每个业务提供流程优化、监管有效的系统工具。 自我提升、重塑角色，投入企业创新变革。在一个日趋成熟的市场中，企业要想始终雄踞一方，唯有不断的求新求变，创新风潮近年来在各个商业领域迅速涌动，伴随创新的是企业组织、业务、流程、模式的变革，企业资源更优化、更有效的配置。然而企业靠什么来创新求变，恐怕也是坐而论道的人们很容易忽略的一个问题。笔者认为，企业发展的每一步、每一项创新变革的背后都是对IT的挑战和历练，远大外包项目就是现实的案例，IT和CIO正逐步在企业的创新发展过程中悄然转换所扮演的角色，IT部门不仅仅是企业运转的技术支持、服务保障者，还要求是企业创新变革的参与者和实践者甚至是创新的引领者。新角色的定位对远大的钱进来说，需要一个飞跃的过程。钱进的困惑就在于还没有充分认识到自己的角色定位已经脱离了企业发展的轨道。笔者认为，钱进应该通过此次外包项目的成功实施，看到自身的不足和差距，要清除企业IT不是什么都可以外包出去的，应该借外包契机，开始自己角色转换过程。技术的部分已获得外部的支持不需要更多精力，可以更好的关注企业的发展战略及目标，回顾企业信息化建设一路走来的得失与教训。可以重新反思企业IT战略与企业发展战略的匹配度以及修正的方向；可以有更多的时间从非技术的角度与业务部门共同讨论业务流程的优化整合；可以有更多的机会与企业的上下游客户，特别是终端客户讨论怎样提高彼此的满意度，实现资源共享达到多方共赢的模式；可以有精力开拓自己的视野，汲取各方成功之道，充实自己、提升自己，完成角色重塑的过程，这样就一定能在企业发展、创新变革之中重新担当“主角”。 通过这个案例，笔者从钱进的身上也看到自己的一些影子，与其说是在为钱进支招，倒不如说是和一大批钱进们共同探讨外包等新形式下，CIO该如何转换角色，重新定位，如何缩短企业不断创新求变与对CIO职业素养、技能要求之间的差距。
