爱华网辛钧 早期企业出现的IT部门仅由一两个电脑维护员构成，工作职能也仅仅是企业内电脑的修理维护。当企业的发展受到制约之后，人们开始想到要资源整合，信息共享，要建立自己的网络，要布署自己的应用系统，这时候IT部门就出现了。IT人员从电脑维护员转变为网络管理员、系统管理员。随着不断的发展，企业有了各种的系统信息化系统，这时就需要专门的部门来维护，IT部门就产生了。从IT部门的产生过程来看，似乎从一开始就注定了IT部门就是从事服务和支持工作的。然而，信息化发展了，企业发展了，IT部门该如何实现其自身的蜕变呢？当IT部门面临企业高速发展的信息化需求时，如何才能争取主动，实施自身角色的转变,这是每个IT部门的主管必须直接面对的现实问题。 有一个早在2000年就开始实施ERP系统的生产制造企业（且称为A公司），应该说企业老板有着超前的企业发展意识，但当时的IT部门就只有四、五个员工，分别担当电脑维修、网络系统维护、小系统开发的工作。对于突如其来的ERP系统，IT人员确实感到很茫然，IT部门无法应对如此庞大的应用系统，于是公司从各业务部门抽调一些业务骨干，组成ERP实施小组。ERP本身就是企业资源管理系统，相关人员必须对企业的业务有了充分的把握，才能针对企业进行合理的实施。在IT部门没有完成自身角色改变的情况下，A公司ERP系统匆忙上马，跛足运行，最终只能将当年投资上千万的ERP项目彻底放弃。 部门职能正在转变 企业发展了，IT业也在迅速发展，公司的老板、高层虽然明白信息化的作用，但其无法深入了解信息化的精髓，这时就需要IT部门通过信息化的手段来引导公司管理方式。实施ERP等信息化系统既需要企业有强有力的领导的推动，又要有IT部门强有力的支撑，才有可能实现。这时候，IT部门的职能就发生转变了，已经从服务部门转变成一个决策管理部门了。IT部门工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动，因此，经营管理与决策能力对于IT部门来说显得更为重要一些。 IT部门所担负的任务从计算机网络建设、应用软件开发上升到更高的战略层面，开始具有战略思考特征，成为企业信息化的推动部门，IT部门的职能也就发生了转变，开始从被动转为主动。以服务为主的IT部门，慢慢变为主动为公司各部门规划系统资源，以信息化的手段帮助各部门发展的战略思考部门。 上文中A公司的IT部门的职能未能及时转变是导致ERP不成功的因素之一，IT部门对业务应用不了解，只是闭门造车，没能进行角色转换，造成系统无法与具体业务相衔接，ERP的核心部份都没能实施成功。 练好内功是基础 练好内功，是IT部门转变职能的基础，企业的IT部门要肩负为企业规划信息化战略的任务，学习能力是其重要的任务之一。在信息技术领域，知识的生命周期是短短的18个月，一切过去的知识都可能在很短的时间里失去效用。学习便是IT部门的终身任务，信息技术、管理技术、规划和实施技术都是要加以学习的方面。信息技术和信息系统的多样化还要求IT部门的学习不能是机械的，需要的是整合其他学科方向的知识。如果为生产企业服务便需要掌握生产管理的知识，理解企业的生产模型，把握企业采购周期、生产周期和销售周期中的信息流关系；如果为流通企业服务，便需要理解销售分析、物流管理的知识。IT部门主管只有带领自己的团队不断加强技术钻研和业务学习，才能适应本部门的职能发展。
IT部门面向的挑战都不是过去的，而是面向未来。当前所未有的信息技术会出现在我们面前时，我们面临的只能是创新和超越。IT部门要参与企业发展规划，所需要的不仅是信息技术知识，创新意识和胆略同样重要。 A公司的ERP系统实施过程中，ERP的核心财务系统反而没有实施，其主要原因是IT部门没能说服财务领导认同ERP的价值，财务部门使用原有的财务系统已经成为一种习惯。财务部门的阻力并没有被IT部门化解，反而成为一种枷锁，使得ERP系统从此断裂，无法提升企业的竞争力，公司的IT部门不受公司的器重，反而被边缘化。几年后的IT部门依然是作为一个电脑维护和系统支援的工作，只是工作中多了一个维护不完整的ERP系统。公司领导根本就没看到IT部门的作用。 积极沟通展现作用 要让企业高层领导知道信息化的价值，让各职能部门配合实施信息化系统，IT人员需要具备良好的沟通能力。IT部门的沟通主要分为两种：一种是与老板的沟通；另一种是与其他部门的沟通。 不同于生产部门的投入了就有产出，企业信息化的投入是不能从IT部门看到回报的，其回报是要通过别的部门得到体现的。在许多企业的领导眼中，IT部门是一个花钱的部门，它的价值不是短期能看到的，即使长期也未必能看到具体的回报。与企业领导的沟通就是要让老板明白，信息化能让企业产生什么效益，有多大的回报，信息化的作用有多大，是否能提升企业的竞争力。这就是考量IT部门的主管的沟通表达能力的时候，既要让老板看到钱花到哪地方去了，还得让老板觉得钱花的值，花得出效益。 IT部门主管必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症”。比如，企业要实施ERP系统，得花上百万，以至上千万的资金投入。这就得让企业老板明白，这么多资金的投入，能解决什么问题；解决了这些问题，能让企业得到什么样的收益；在这些收益面前，投入的资金又显得那么微不足道。老板看到了投入回报率，也就看到IT部门的价值，IT部门的地位也就提高了，只有IT部门成为老板的左膀右臂的时候，IT部门对企业的贡献才能真正体现出来。 IT部门与职能部门沟通时，需要让其他职能部门明白，信息化系统能让各部门得到什么收益。与职能部门的沟通是很艰难的，其一，必须有足够的知识。只有对职能部门的流程和问题看得很透彻，才有可能说服对方，让对方配合实施信息化工作。这就回到前面所说的，IT部门必须要有很强的学习能力。如果IT人员连财务的总账、应收、应付都说不清，如何让财务部门负责人改变原有的工作模式，来配合新的财务系统实施呢。因为财务部门要改变自己原有的系统模式，他本身也有风险。这就是考验IT部门的沟通能力和业务熟悉能力的时候了。其二，IT部门必须突破和职能部门的利益封锁。各部门都有自身的利益和习惯，要用信息化来整合各部门，必然触及各部门之间的利益。比如企业实施ERP系统，必然对原有工作方式进行改变，各部门还得抽出人员来配合实施。这就是考量IT部门的沟通能力的时候了。 经常有人说，ERP是一把手的工程，因为ERP需要极强的沟通能力，沟通的一种极至是命令，所以说老板是推动信息的最佳人选。但老板不可能很了解ERP，于是只有IT部门站出来充当这个中间角色。只有极强的推动力、专业技术和沟通力，才能促进信息化的实施。沟通协调能力是IT部门的必修课，作为企业信息流的规划者，IT部门要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。 多年后，A公司再次实施ERP系统，经过几年的学习和积累，公司IT部门已经对ERP系统本身有了充分的了解，对各职能部门的业务也非常熟悉，加上领导强有力的支持，与业务部门沟通也非常顺畅，实施ERP系统也就得心应手了。成功实施ERP后，IT部门在A公司的地位得到了显著的提升，IT部门由原来的几人扩大到几十人，领导对IT部门的依赖越来越强。在IT部门的引导下，公司又成功地实施了OA系统和PDM系统。 IT部门的价值不仅仅是配合领导来实施信息化项目么，IT部门用信息化的手段来帮助老板管理公司，这才是IT部门的价值所在。IT部门应该主动提出新的思维，用科学的方法，促进企业的快速发展。许多新技术是直接对传统操作模式的颠覆，IT部门就必须利用这些新技术，加强企业管理。比如，在一个企业营销系统中，会议交流非常多，如果每次会议都集中召开，成本很高，于是IT部门建议老板实施视频会议系统。IT主管要让老板知道，视频会议一方面可以节约成本，减少了乘飞机、住酒店、坐出租车等费用，另一方面还可以提高生产率，人们不必为了开会，花大量的时间从一个地点赶往另一个地点。同时，还可以录制会议过程，并且将其存档并回放，从而根据市场及时做出决策。 从A公司的ERP系统和视频会议的例子中可以看出，IT部门的职能转变对企业的系统化建设产生的影响是巨大的，IT部门的价值得到了实现。在实施信息化过程中，对IT部门最大的回报是得到老板的认同和各职能部门的认可，IT部门的形象也就此发生改变，IT部门不再是单纯的维修、后勤保障部门了，也不只是承担网络系统救火队员的职能了。IT部门的目标已经有了全新的改变，渐渐成为企业的决策支撑，成为老板的管理智囊。这时，IT部门就完成了它自身的蜕变过程，完成了IT部门的战略层面的转变。
