爱华网市场不会给我们太多犯错的机会。虽然多数的企业在面临挑战和危机时，都会调整和变革，然而变革节奏却是难以把握的事情，是战略，也是格局。
彭元华
几年前笔者在一家服务了多年的企业打工时写了一篇有感而发的“如何处理老板更迭期”的文章，主要探讨的是在企业频繁更换老板时作为中高层的职业经理们如何处理敏感的老板更迭期并维护自己的个人品牌而立于不败之地。文中留了一个伏笔：“暂且不去讨论笔者所在的公司为何频繁的更替老板”。时隔几年，笔者已离开这家企业，然而对为之奋斗过多年的老东家还是时时关心，可惜的是每年听到的大都是让人高兴不起来的负面消息：公司的产品竞争力下降，市场份额不断减小，产品质量下滑，关键人员流失严重，开始亏损并扩大。最近又听到一个消息：来了才一年半的总经理在新年第一天上班又被换了了，算起来在七八年间公司已经换了八位总经理了，速度之快真是让人瞠目结舌！震惊之余不免感慨，从一个行业的绝对领导者到目前的状况，纵然有很多复杂的原因，然而从笔者看来，几年来最大的问题也许是公司在变革的节奏把握上的巨大失误。 作为一个家电企业，这家公司曾经在中国甚至全球市场上独占鳌头，几乎没有像样的竞争对手，是个从第一年创业就赢利的企业。而且公司的文化非常的开放，崇尚变革和灵活性。也是个能够充分发挥个人想象力和创造力的舞台。本人工作过的最初几年当中最大的体会就是公司每年都有激动人心的新变化，然而在后面的几年当中却逐渐感觉到没有策划控制好节奏的公司变革带来的隐隐危机，现在想来很多方面的变革都似乎不太合拍： 市场和研发 由于长期对市场的绝对领先，公司在对市场隐藏的激烈竞争和新型的渠道模式缺乏敏感。甚至没有像样的市场部门分析和处理客户和市场数据。在研究和开发上过度相信自己的产品实力，认为我们的产品就是行业的标准，新产品研发迟缓。而对于潜在的危险对手的能力估计不足，市场投入的长期不足以及对某些产品市场定位的忽视给了竞争者成长的时间和空间。殊不知在公司沉浸在产品高毛利高需求的喜悦中我们的对手们正在厉兵秣马，寻找我们产品定位和功能的死角，加大市场卖点的宣传，在本身行业壁垒就不高的竞争中找大并逐渐蚕食了我们的市场。而别人利用的技术和推广理念竟然都是我们曾经嗤之以鼻的东西！回过神来再花巨大的资源和精力建立庞大的市场部门和对研发的巨额投资已经为时已晚甚至只是白白增加了成本。因为别人的简单技术和理念已经被消费者所接受，甚至成为新的行业标准。今时今日当笔者看到原来我们不放在眼里的区域性小公司已经成长为行业巨头的时候真是唏嘘不已，因为把他们打败曾经是多么容易的事情，只是我们慢了一步，没有在他们长大前消灭他们。
品牌及定位 由于好几年的时间内都没有像样的市场部门，市场功能附属于销售组织，主要职能也只限于市场宣传资料的管理，卖场陈设之类的低值活动。公司本来拥有一流的品牌，几乎在家电行业中是最早进入中国的外资品牌，家喻户晓，本可利用“earlybird”之先人之利巩固品牌及定位，然而在产品定位和品牌价值的宣传上长期处于模糊不清的状况。强调产品线的全面反而导致了公司在产品布局上的混乱。原本属于高端的品牌不知不觉中已经模糊了自己的定位，在广告宣传上卖点的突出不够，没有形成对消费者正确的引导。相比之下，其他的竞争对手的定位要清晰得多，对市场宣传的投入要密集持续得多。虽然在随后的几年中公司已经意识到市场宣传的重要性，也建立了独立庞大的市场部门，在品牌形象塑造上也有非常不错的创意，然而毕竟在消费者已经充斥了许多竞争对手品牌概念的脑子里重新确立自己的定位要困难得多，费时得多。 渠道变革 笔者服务过的这家公司在进入中国市场的最初几年由于成功地建立了一个强大的经商商体系而迅速得以开展中国的业务并取得巨大的成功。然而长期对经销商模式的依赖也使公司在家电市场渠道发生重大变革的时候来不及调整公司的组织和管理体系。在家电连锁企业异军突起时反应迟钝，曾经记得本人作为信息技术和物流经理在一次会议上提醒管理层注意家电连锁渠道对市场的影响力时甚至遭到老板的讥笑，而仅仅过了两三年的时间，家电连锁已经绝对统治了家电销售渠道！虽然公司后来花了巨大的精力实施业务流程和信息系统的变革，毕竟我们的竞争对手由于对家电连锁企业的及早重视和战略合作伙伴关系的建立已经成功完成全国网点的布局，在市场的渗透上已经领先一步，其管理体系也由于经过更长时间的实践和磨合而更加适合新型的业务模式。”履霜，坚冰至。“显然目光的短浅使我们在踩到霜时，没有料到寒冰的到来。而这种短浅让我们在今后的业务发展中付出惨重的代价。 管理团队 由于过分强调结果导向，公司在管理团队得培养方面显得缺乏耐心。从上至下，往往是老板一个电话，明天就不见了，后天继任者就来了。几年之间几乎所有的中高层经理人都被换了一圈，有的岗位甚至几易人选。管理体系和战略方向缺乏一致性的确是公司的致命伤。虽然高薪请来的职业经理们素质不错，但是要确保在短暂的期间内迅速适应高度动态的环境并能有所作为的确不是一件容易的事情。作为总经理日子就更难过，天天就是P&L,往往刚刚建立团队的凝聚力，刚开始实施新的业务发展战略，还没看到成果就因为短期内没有看到财务数字上的绩效而走人。这样频繁的高层更替极大地打击了管理层的号召力，让中层管理人员也无所适从，还得时时刻刻注意站队的问题，以免在新一轮的政治格局中处于不利的地位。笔者在经理当中算是呆得较长的一位，然而换老板次数多了，也不免心生倦怠，渐生去意。因为每次人员的调整都有被初始化从来来过的感觉。由于急功近利，公司在选择人才方面最后也不免落入俗套，误以为外来的和尚好念经，后期花了巨大的代价青睐一帮动嘴多于动手的毫无归属感和忠诚度的职业经理，在消耗了公司大量资源的同时还时刻关注着自己的新去处。巨大的薪资差异也极大地打击了在公司兢兢业业成长起来的经理们的积极性，人心逐渐涣散。加上过于动荡的最高层，如此的团队，除了画饼，又能有何作为？ 供应链变革 大多数作“空降兵”的职业经理人常犯一个毛病:步子走得太快,且同时发动太多的事情.笔者离开前公司请来位台湾人作总经理。新官上任,理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配.自信满满。由于出身消费品行业，对渠道及市场渗透相当重视。在听完本人一次关于通过外包供应链物流活动而提升市场覆盖的设想后非常的认同。其后地几个月中紧锣密鼓地着手准备实施。殊不知,在家电行业惨烈的价格竞争情况下，供应链成本已经几乎成为决定企业是盈利还是亏损的头号杀手。想法早已有之，之所以尚未实施就是不确定新的模式是否会真的节省成本，提高覆盖率和服务水平。在善意地提醒和推荐了几家第三方物流公司后笔者离开了公司。之后听说来了两个新人并迅速在全国实施了供应链物流体系的外包。由于对成效的盲目乐观，甚至没有经过试行阶段就终止了和许多代理商的合作，放弃了代理商多年建立起来的销售和服务网络而全面以来第三方物流公司。结果是一年以后物流成本变成了变革前的三倍，库存迅速上升，积压严重，客户服务水平没有提高，渠道控制力并没有因为市场覆盖和各地仓库的建立而提升，反而由于对第三方物流公司的控制力而经常处于被动的局面，常常由于没有及时支付物流费用而严重影响产品的销售。由于中间环节的不可控，产品的发运成本和损坏迅速上升，无疑对本来就下滑的销售是雪上加霜。外来的和尚在念完了经后才看到了血淋淋的残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被挫折和怀疑所代替；而这种激进的变革对企业的影响几乎是不可逆的，真可谓伤筋动骨。最后“空降兵”被迫出局是可以预料的事情。 笔者曾经和自己的第一任老板也是最成功的一位有过一次有趣的对话，他问在我们的行业中最危险的敌人是谁？沉思良久，笔者回答：我们自己。当时我们的确没有对手。遗憾的是后面的事情不幸验证了这个回答，企业管理的确是个彻头彻尾的关于实践的学问。市场不会给我们太多犯错的机会。虽然多数的企业在面临挑战和危机时，都会调整和变革，然而变革节奏却是难以把握的事情，是战略，也是格局。变革的节奏能根本性地决定一个企业的兴衰，企业的经营和管理者应该记住，你就像是个乐队的指挥，手里的那根棒，挥舞的快慢也许潜移默化地决定了企业的未来。
