爱华网凯姆.麦克马齐
5月12日，四川汶川大地震发生后，中国的总理在第一时间内赶赴受灾现场，并在短时间内调动各级中央部门、地方政府、军队以及各社会阶层，举全国之力进行抗震救灾。这让我们再一次感受到，在重大危机与灾难面前，领导力总是至关重要的。危机与灾难管理不仅仅是某一个实体的事情，再强大的政府，再殷实的企业，再完善的非政府组织，在重大灾难面前，单兵作战都会力不从心、资源匮乏。最需要做的，就是调动所有可以利用的资源，暂时摈弃平时的派别差异，齐心协力地去打好救灾战争。 笔者曾经参加过加拿大不列颠哥伦比亚省的森林火灾抢救工作。当时我们被指派三大任务：（一）迅速掌握和评估现有状况；（二）预测和评估现有状况可能发展的转变；（三）建立一支快速反应队伍解救受困者。在整个救援过程中，前方救援团队和后方指挥部、以及受难群众及亲属之间的协调、沟通和配合作战，无论何时何地都是非常关键的。 西方的灾难管理体系中通常把权限设为三层：作战一线的权限、地区指挥部的权限，以及中央指挥部的权限。正如在此次中国灾情救援中，地区指挥部设在四川省政府一级，这样那些在作战一线的救援队伍就可以用最快的速度向地区指挥部报告最新的进展情况，提出所需要的物资，及他们所奋斗的目标。地区指挥部设在四川省一级也可以基于对当地情况的熟知，最大效率地识别脆弱地带，包括最容易受余震影响的区域、山体滑坡地带等。 地区指挥部的另一主要职责是资源分配。接到一线的情况报告后，地区指挥部马上对最紧要的需求做出判断，然后相应组织和分配核心物资和资源。中央指挥部在汇总地区级的汇报之后把握指挥全局的灾难管理工作。在这一过程中，灾难管理离不开鼓励各个“利益相关群体”加入救援大军。在巨大危机灾害中，利益相关群体包括政府、企业、非政府组织、国际组织、慈善机构、媒体、商业计划者，等等。只有在这些组织建立了协作关系之后，救灾战争的具体部署才能得以实施。 这里必须指出，在科学技术高度发达的今天，人们容易走进的误区就是认为只要有先进的科学技术，灾难的救援工作就不成问题。这是致命的错误。危机管理的问题在于组织流程、报告和沟通流程、协作的密切和有效程度。更明确地说，社会和国家需要一起协作，飞机、轮船、道路系统、食物、衣服、帐篷和医疗救援等重要核心资源需要重新分配来取得这场战争的胜利，也需要对大局和至关要素进行把控——就像我们在四川地震的管理过程中看到的那样，各个“利益相关群体”及时向地区指挥部提供有价值的信息，诸如当地地理特性中最险峻的潜在威胁、水电站和大坝的安危、无线电网络布局、能源的供应状况等等。在四川地震中，我们看到了以上工作的有效协调和实施。 灾难管理是一项庞大的工程，对企业来说在这个工程中能够做点什么呢？并非每一个企业都会有详尽的“灾难管理”手册，但应在尽可能大的范围内及时做出应急措施，以有利于更好地处理危机。例如，危机或灾难之后，企业应当在当地建立长期的申诉机制，以解决纷争和投诉，并及时对员工进行心理干预。全国性的公司可以利用网点和供应链，追踪灾区员工的安危并输送援助物资。企业的赈灾决策对于员工的心理也会产生巨大的影响，慷慨的行动能够激起员工的自豪感和责任感，而公司的冷漠则会影响到员工的士气。企业还应前瞻性地考虑大灾难之后的劳资关系，例如在评估员工保障体系之后，可以改进企业有关的养老金制度和员工健康保障体系，增加必要的“特事特办”条款。在宏观层面上，企业也可以采取相应的措施帮助国家灾后抑制通货膨胀。 我们可以从历史中得到一些借鉴。例如，前文提到小布什政府对新奥尔良卡特里娜飓风灾难的救灾措施不力。如果这是反面教材的话，当年罗斯福政府对珍珠港事件所做出的反应则是值得肯定的。在这位历史上唯一四届连任的美国总统领导下，社会各个领域和层面的领袖共同努力，大力推动了一系列在今天美国人看来非常熟悉、但在当时却属于“闻所未闻”的新举，包括推行更公平、与生产力和效益挂钩的薪金制度、更完善的医疗保险、带薪假期、养老金制度等。罗斯福总统的卓越领导力和视野，挽救了处于危机中的美国；而在危机中的变革创新，对美国社会的长期发展、特别是社会保障体系和产业生产力，都有着深远的影响。 关于企业传播与沟通机制也是一个重要的议题。灾害后的企业传播障碍随处可见，但是深入思考一下，那仅仅只是技术上的问题吗？答案是否定的。高科技的传播手段如果起到任何作用的话，那也只是辅助作用，而预先建立适当的紧急传播机制和流程是更关键的。在大的灾难和危机中，企业传统的上情下达的方式和责任委派分配方式也需要重构，因为环境和挑战完全有别于和平时期。在危急时刻“非正式关系”，比如，工作场合以外的人际交往，显得尤为重要。再以卡特里娜飓风为例，如果当时联邦应急管理局（FEMA）与平时不常打交道的媒体合作的话，那么一方面灾区的信息可以更快地传递出来，另一方面也可将救援工作的进展情况迅速传达给外界。 在灾难和危机时刻，企业文化和组织结构也需要变通。例如，传统上“命令和控制”占主导地位的企业文化应及时转为“协调和培育”的文化，移除上下级分明的责任委派方式，鼓励做出决策。在非常短的时间限制内，任何人做出任何决策都是有风险的，但可以参照危机管理中的几个核心步骤确立所需结果，然后为所需目标制定解决方案。 可以说，所有的危机和灾难考验着领导者和下属跳出舒适区，跳出平时所熟悉的关系圈，建立新流程、新体系；把握实时，不作假设；放眼未来，并考虑到多层面的情况。在摸索中变革创新，并且需要“真枪实弹”——把各项措施和制度落实到实处。 但是，再好的灾后救援工作也不如切实的灾难预防工作来得有效。在这次地震中我们看到好多孩子被埋在倒塌的学校下。多所学校的塌陷说明了学校楼房的质量问题。不仅仅是四川地区，相信其他地区的学校设施也存在相似的问题。再者，人们缺乏在地震中自卫的教育。举例说明，在四川地震发生的当天，传言北京将在晚上10点到凌晨之间发生强烈余震。这时人们才在惊慌中发现，自己对地震时自卫的方法几乎一无所知。我的中国朋友和同事，几乎无一人知道在地震中应该怎样保护自己。 对企业而言同样如此。任何一家有远见的企业或机构在脆弱时期（灾难、危机等）来临之前，就会建立一套完整的应急计划，充分预估到可能的资源、可能的瓶颈，建立和测试一套富有战略的时间表来指导各项灾后或危机之后的事物处理工作。更重要的是，在人力范围内尽可能移除导致灾难的各种潜在因素。这就是为什么我们总能在各种灾难和危机之后，看到很多“富有恢复力的企业”(resiliententerprises)在灾难之后存活下来，它们完全做到“能屈能伸”，有的甚至在灾难之后浴火重生，繁荣起来。 (本文作者为“之华媒体工作室”签约顾问和专栏作家 联系方式：[email protected])
