爱华网2007年泛华保险成功登陆美国纳斯达克市场
张晓洁
涂超凡曾是中国人寿保险公司福建莆田地区的寿险部总经理，2006年8月，当他与泛华保险董事长胡义南见面时，他不知道自己会成为保险代理人创业的榜样。 见到胡义南之前，行事谨慎的涂超凡从来没有考虑过跳槽，在中国人寿工作了10多年，36岁时已经管理上千人的代理人团队，每年收入34万元，即使外资保险抛来的橄榄枝对他也没有什么吸引力，因为保险公司的体制和发展空间没有太大差别。但眼前这个行事低调的胡义南，寥寥数语却一下子捅到了涂超凡的心里，“保险代理人的最终归宿是什么？” 胡义南用泛华保险的模式回答了这个问题，这个回答，使得涂超凡两天后便决定辞职，两周后，便成了泛华保险旗下的第一个签约创业者。泛华保险可以提供资金和平台，帮助涂超凡投资创建自己的保险代理公司，不仅获得销售业绩收入，还可以参与企业发展的价值分配。 如今，涂超凡的创业团队已经发展到120多名代理人，人均销售额和收入分别是普通保险公司代理人的2倍和3倍，在1年半就完成了与泛华保险约定3年期的销售额，并且已经开始准备注册成立自己的保险代理公司。“在泛华没有墨守成规和论资排辈，只有无限的发展潜能，我们鼓励代理人成立自己的团队和公司，分享股权带来的收益。” 截至今年5月底，泛华保险吸引各大保险公司的总监们建立了50个创业团队，随着泛华的销售网络快速覆盖全国的15个省市，几乎每天都有新的创业者加盟。公司副总裁李成斌认为泛华保险独特的股权分配模式对创业者最具吸引力，他曾经用股权分配模型给创业者算了一笔账，“每年在专业保险公司做出一两千万元的业绩，甚至3000万元业绩的总监年收入约30万元，10年也只有300万元；而在泛华保险股权模型下，平均每年销售1000万元的业绩，10年至少可以拿到1500万元，如果出售股份还能再拿5000万元。” 保险圈的VC模式 如果说涂超凡这样的保险公司中层精英是泛华保险紧盯的对象，那么对创富模式的深刻理解就是泛华模式的基础。胡义南创立了泛华保险的“后援平台+个人创业”模式，激励保险代理人参与到企业的价值分配中。 事实上，泛华保险一开始就不是服务最终客户，而是服务于代理人和经纪人等保险中介的从业人员，创业团队可以在泛华保险建设的平台上随时获得产品、培训、IT、财务等支持，泛华与保险公司总部统一签订保险产品并可以保证高比例的佣金。同时，泛华保险与创业者签约提供资金支持和资本回报。 而李成斌算出的1500万元和5000万元的收益，便是泛华保险模式的核心——股权分配模型。通常，创业者可以根据自己的能力选择组建A级或B级的创业团队，如果在签约后的3年中，任何连续的12个月中保险额销售规模达到800万元可以做A级团队，如果达到500万元则可以做B级团队。不同级别的团队，向公司交付8万到16万元保证金之后就可以得到公司50万到80万元的借款。当创业团队成功完成销售额之后可以注册成立与泛华合资的法人公司，而创业者对该公司的持股比例将由保证金和销售额等因素加权计算决定，最高可以达到49%，相应的，泛华保险持有创业公司51%以上的股份。依此模式计算，合作公司赚钱后，创业者可以支配其股权比例的盈利，而10年后创业者愿意以5000万元把股份卖给泛华，已经算是保底价格了。 “我们是在‘搬家’”,作为模型的主要设计者，李成斌认为泛华的资本金没有专业公司雄厚，但是“我们的制度模式可以吸引代理人，使专业公司没有办法防御。”他认为泛华保险的革新是顺应趋势而为，目前国外成熟市场上绝大部分保险是由保险中介公司销售完成的，虽然中国的保险中介公司占整个市场的销售份额还不到3%，但中国的专业保险公司也在逐步节省成本削减代理人规模，泛华建好平台就是为了迎接“移民潮”。 泛华保险的利润主要来自于保险公司支付的超额销售的佣金奖金，以及投资创业公司的股权收入，因此在一定的平台投入成本下，创业主体数量越多，公司收入也就越高。不过，目前泛华的创业团队仍然是有选择的，但李成斌相信平台运营公司是一个广容纳的商业模式，只要坚持下去保险销售就没有失败，泛华的下一步计划就是在平台上兼容各种层次和规模的团队，销售网络扩展到全国23个省市。 当然，泛华的高速扩张也有风险，如果创业公司破产，公司的借款就变成了坏账。不过，在李成斌看来泛华保险的投资和风险投资相似，比风险投资的成功率高得多。泛华投资“人”和“平台”，一方面对创业公司的管理模式、财务模型等进行扶持，使创业团队的成功率可以保持在90%以上；另一方面，平台也帮助公司控制了高速扩张的管理风险，比如，专业公司统一支付泛华的佣金收入，此外公司还通过完善总预算制和退出机制控制投资损失。 不断复制的平台 6月11日，泛华保险展开了国内保险公估领域最大的并购案，合并了方中、普邦、天衡三大保险公估公司。目前，泛华保险独树一帜的创业制度已经在国内寿险界引起了很大的轰动，但很少有人想到这一商业模式竟是为了减少公司业务风险而“逼”出来的。很多人佩服胡义南的前瞻性判断总是会比市场早3至5年。不过，在1999年前，泛华曾在汽车会员售后服务市场亏得一塌糊涂。 2000年，李成斌领命在深圳地区探索新的商业模式。他认为，一个好的商业模式需要符合两个标准：掌握终端渠道，并且能够以最低的成本提供增值的服务。于是，他在深圳租了一间办公室，重新招募人员，不再销售会员卡，转而以客户办理汽车保险就赠送汽车服务的模式。这种深圳试验田培育出的模式很快复制到所有分公司，公司在3个月后扭亏，而随后几年里车险客户的续保率比专业公司高出一倍，达到了80%。
当时泛华保险已经获得了美国国泰财富基金的投资，但是新商业模式的强力推行意味着公司将重新创业，而李成斌为了控制成本甚至取消了经理们的公用车，这些都引起了分公司老总的抵触情绪，还发生过不少矛盾冲突。不过，泛华集团的成功转型，让公司意识到哪怕是在前瞻的市场，也要不断摸索合适的商业模式，而利用原有服务网络渠道泛华可以逐渐拓展业务，而李成斌也获得了“杀手”的称号。 凭借对金融市场敏锐的直觉和对市场的研究分析，胡义南把公司全面引向了汽车消费贷款和住房抵押贷款领域。但是这一次，公司又一次面临生存的困惑。2000年至2005年期间，很多金融信贷公司在专业人才、销售队伍等方面已经具备相当的实力，却仍难以逃脱倒闭的命运。尽管泛华按揭贷款的不良率很低，但公司已经预判到贷款人可能因健康或死亡而无法还贷，因此泛华希望通过给贷款人投保来缓解公司贷款不良率的风险，但是那时保险公司对泛华代理人寿保险并不感兴趣。 为了弄懂行业游戏规则，胡义南亲赴美国考察了LCL公司。当他发现这个知名的保险服务公司总部竟然在一个小镇上，公司里面忙碌的不是保险经纪人而是大量的机器和网络信息时，他找到了国内金融贷款公司倒闭的原因——缺少平台支撑。另一个好消息是，中英人寿已经把金融贷款作为自己的战略渠道，公司的华南区总裁愿意与泛华建立伙伴合作关系。 这两个因素让胡义南意识到，寿险代理市场已经成熟，而泛华通过打造平台和创业的模式挖掘保险行业的销售精英加盟，保证公司的成功率大大提高。从2006年开始，这一模式已经让公司的保险中介服务领域崭露头角，并在2007年成功登陆美国纳斯达克市场。 不过，胡义南和他的团队的目标绝不仅仅是保险中介公司，泛华的商业模型可以在任何行业复制，李成斌表示，泛华集团战略委员会计划在未来三五年，全面推行运作“后援平台+创业团队”的模型，包括寿险、财险、公估、理财和网上保险等各金融业务领域。“就像我们设计这个流程、系统是要承载一个能够装载10亿立方水的水库，而今天我们看来1亿立方都没有装上，我们整个体系还要去完善。”他说。现在，李成斌的一个任务就是在泛华模型上打“补丁”，比如，改变省级地区总部模式，对平台公司和创业公司进行扁平管理，再比如，考虑到创业初期的艰苦和压力，公司将调整创业者支配权益的期限等等。 按照泛华集团长期规划，在公司到达足够销售规模时，可能成立泛华保险公司设计产品，成立理财公司对保费进行投资，此前泛华保险已经与中国平安合作开发了保险产品，尝试从收取佣金到分享销售的保额。 事实上，泛华的最终目标是实现泛华的金融帝国。“投资者总是关心我们如何与国寿和平安等巨无霸竞争，实际上我们的商业模式与专业公司是互补的，甚至是合作关系”。李成斌认为目前中国保险行业尚处在转型初期，专业化分工还未形成，当泛华每年能够销售1000亿元保险时候，完成单个专业公司每年几亿元的销售并不是难题，专业保险公司不再保留销售队伍，投资者就不会有这样的疑问了。
