爱华网《人民日报》记者 贺广华 《中国经济周刊》记者 曹昌/湖南报道 备受市场关注的“中联并购CIFA”案，在中联重科停牌两月多后终于尘埃落定。6月25日，中联重科发布公告称：公司联合其战略投资者，斥资2.71亿欧元，获得了全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA（下称“赛法”）公司100%的股权。 并购结束后，混凝土机械制造行业在国内乃至在全球的格局悄然改变，中联重科“全球工程机械前十强”的目标正在接近，作为中国科技体制改革的“样板”，中联重科还将肩负中国民族工业国际化之旅的重任。 并购后：中联坐上国内混凝土机械头把交椅 资料显示，在此前的全球混凝土机械市场，德国公司普茨迈斯特和施维英为一线品牌，赛法紧随其后。赛法是意大利一家成立于1928年的家族企业，主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售。上世纪五十年代，赛法将其业务拓展为混凝土机械制造设备。 2006年，意大利投资基金Magenta联合其他投资者入主赛法，一系列并购整合之后，赛法的盈利能力和市场占有率得到较大提升，成为意大利最大的混凝土设备制造商、欧美排名第二的泵送机械制造商、欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。目前，赛法在意大利拥有7个生产基地，在70多个国家有健全的营销网络，其中，产品覆盖了所有西欧、东欧、中东与北非国家，拥有涉及多个国家的60件商标申请及20件专利登记。2007年，赛法实现主营业务收入4.7亿美元。 2007年底，大股东Magenta因自身原因需要解散，赛法公司面向全球寻找投资者。据了解，在此次竞标中，包括中国工程机械行业另一标志性企业三一重工也曾参与，但中联重科最终从全球各路资本中脱颖而出。为取得赛法100%股权，中联重科联手弘毅投资、美国高盛公司、意大利曼达林基金合计出资2.71亿欧元。其中，中联重科出资1.626亿欧元，间接取得了赛法60%股权。 “混凝土机械本身就是公司的拳头产品，”中联重科品牌中心主任刘小平向记者描述：“将赛法纳入公司旗下后，世界混凝土机械市场的格局都得改写，我国混凝土机械制造行业将一步跨入世界领先水平行列，公司在稳居‘中国第一’的基础上，直接向全球混凝土机械之王普茨迈斯特逼近！” 据了解，在3家共同投资方中，弘毅投资是联想控股成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司，也是中联重科长期的战略合作伙伴，有着多年海外投资经验；高盛公司为世界上历史最悠久、规模最大的投行之一；而曼达林基金是目前规模最大的中意合作私募股权基金，该基金宗旨，是促进中国公司的全球化进程，以及中国公司在欧洲获取经销渠道、全球品牌以及专业技术等。 中联并购赛法案成为了中国装备制造业的年度大事，因强大而特殊的共同投资方，业内人士在评价此次并购时称有“政府主导”背景。民族证券分析师胡义材认为，“从长远看，一个国家相关行业的龙头企业，从另一个国家的投资基金手中接盘赛法，这也是两国政府皆大欢喜的事。” 行业整体：走出去，到海外去赚钱 “既要管理，更要学习。”就中联并购赛法一事，6月24日，中联重科董事长詹纯新在公司总部的办公室里接受记者采访时说，经过十多年的努力，中联现已站在国内工程机械行业的制高点上，百尺竿头如何再进一步？“走出去成为大势所趋！” 中国工程机械制造业曾长期落后于国外先进国家水平，经过十多年的学习引进、消化吸收和自主创新，“中国制造”质量有了明显提高，性价比优势突出，有越来越多的企业参与到国内、国际两个市场的竞争中。 以混凝土机械为例，由于中联重科、三一重工等企业的崛起，国内泵车市场的民族品牌与国外品牌实现了乾坤倒转，市场占有率分别由上世纪九十年代初的10%：90%，转变为现在的90%：10%。而根据国家海关总署的统计数据表明：2006年，我国工程机械行业出口额超过50亿美元，首次实现10亿元的贸易顺差；2007年，出口额达到87亿美元，实现了38亿元贸易顺差。工程机械行业成为了中国装备制造业最活跃的行业之一，走出去，到海外去赚钱已是它们的战略选择。 “中国工程机械企业走出去的方式有海外设厂、海外并购、海外设驻办事机构和服务中心，”中联重科总裁助理、海外分公司总经理陈培亮介绍，目前，常林股份在马来西亚设立了合资公司；柳工分别在澳大利亚、印度成立了全资子公司；三一分别在印度和美国建立了工厂；徐工、三一、中联、山河智能、柳工等多家工程机械商均在海外设驻办事机构和服务中心，均取得不俗成绩，如2007年，三一出口额为2.2亿美元，中联的出口额占总销售收入的12%。 目前，行业中海外并购的仅有中联重科一家企业。并购赛法，詹纯新认为“值得去做的理由”有四：可以借助赛法较为完整的产业链，实现公司混凝土机械全球化销售和服务网点的布局；可以通过品牌互动，提高中联品牌在国际市场的知名度与美誉度；可以凭借赛法先进的产品技术性能和制造工艺水平，提升公司混凝土机械的技术水平；可以近距离地学习赛法的生产与运作管理精髓，完成国内制造单元的管理能力向国际水平的提升。 詹纯新举例说，“2007年，赛法984名员工，投入的固定资产和流动资产为20亿元，形成主营业务收入为32亿元，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有赛法的1/16，两相比较，这说明我们学习的空间仍十分巨大。” “核裂变”战略：主导企业国际、国内并购行为 从长沙建设机械研究院的8名科技人员通过50万元借款创业，销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进，发展成为“世界工程机械制造商50强”，2007年实现销售收入超过130亿元，短短十多年时间，中联重科一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，其在融贯中西的企业文化指导下的并购行为，为公司发展注入了强劲的动力。
外人鲜少知道的是，中联重科的并购行为始于外企。2001年，公司与英国保路捷公司签署了整体并购该公司的文件，这是中国工程机械行业在跨国并购上第一个“吃螃蟹”的企业，也为公司往后的全球化战略提供了实践经验；之后的2002年12月，中联重科又以承债方式收购了中国机床工具工业老牌国有企业——湖南机床厂；2003年8月，公司兼并了当时资产规模超过10亿元、居国内汽车起重机行业第二位的浦沅集团；2003年9月，公司又收购了环卫机械居国内第一位的中标实业。 对于上述并购，2004年间，詹纯新曾为记者打过一个比喻：一个、两个孩子容易带，五、六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。当时，他对记者称他处于“带好五、六个孩子”的期间。 这缘于公司“核裂变”发展思路。中联重科从长沙建设机械研究院脱胎换骨而来，而后者被誉为中国工程机械行业的“母体”，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支撑，因其长期专注主业，强调自主创新，至今拥有混凝土机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性基地，主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种，是国家行业标准的制订、修订者，同时也代表国家参与国际行业标准的制订和修订。 詹纯新说，“虽然我们是国内行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但是各类产品发展并不平衡。怎么办？实施‘核裂变’战略。”中联重科的“核裂变”战略，简言之，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，逐一孵化和再裂变。 并购保路捷、浦沅、中标等公司之后，中联开始了长达4年的沉寂和聚能。2008年，中联再次吹响并购的号角：3月25日，收购陕西新黄工100%股权；4月4日，收购东风汽车旗下的湖南汽车车桥厂82.73%股权。 “如果再结合市场传闻中的收购华泰重工51%的股权，对中联重科来说，年度内的第四次并购——兼并赛法只是公司国际化战略中的关键性一步，是公司对国际、国内两个市场的未雨绸缪，表明公司已处于‘核裂变’的另一个阶段。”美盛投资公司分析师陈三贤如此评述。 尽管国内优势企业的跨国并购并未全然奏效，大多以抱憾告终，如中海油收购尤尼科、TCL收购阿尔卡特公司全球手机部门、明基收购西门子手机业务等，但作为民族工业旗手、中国工程机械行业领头羊的中联重科仍然值得期待。 “公司通过并购重组历练出的文化理念相对成熟，弘毅、曼达林等战略合作伙伴的跨国运作经验十分丰富，行业国际化的市场前景已经明朗。”就此次跨国并购的下一步计划，詹纯新透露，“在尊重赛法现有管理和文化特性的前提下，以‘文化缓冲地带’减少整合前期不同企业文化的直接碰撞，通过双品牌运作，整合和互补双方在各自管理优势、渠道优势，努力促成重组整合的顺利进行！”
