爱华网文/何自云
从员工的角度来看，好银行是将“以人为本”的基本原则贯穿至经营管理各个环节的银行，是能帮助他真正实现自我价值、并随着银行的成长而不断成长的银行，是能使他在工作中获得快乐的银行，是一家值得信赖的银行。 “小河不满大河干” “以人为本”、打造员工眼中的好银行，要求我们在工作中真正从每个员工的切实利益出发，保证每个员工都能实现其自身的目标。
马克思说，“每一个人的行为都是有目的的”。虽然我们有时候不愿意，但我们必须承认这样一个基本的事实，那就是，每一个员工都在为他自己工作。正是这一基本目标为每一个员工提供了源源不断的动力。实现员工的个人目标，表面上来看会影响我们所在银行发展目标的实现，因为，个人得到的多了，银行的成本就会上升、利润自然就会下降。但这只是从静态的角度来看，从动态的角度来看，个人目标的实现并不排斥同时实现银行的目标。我们过去说，“大河不满小河干”，实际上，“不积小流、无以成江海”，正确的说法应该是“小河不满大河干”。《论语8226;颜渊》中记录了一段鲁哀公与孔子的弟子有若的一段对话，非常深刻地说明了这个道理。鲁哀公问有若说：“遭了饥荒，国家用度困难，怎么办？”有若回答说：“为什么不实行彻法，只抽十分之一的田税呢？”哀公说：“现在抽十分之二，我还不够，怎么能实行彻法呢？”有若说：“如果百姓的用度够，您怎么会不够呢？如果百姓的用度不够，您怎么又会够呢？” 亚当8226;斯密在其1776年出版的《国富论》中，对“看不见的手”的著名论述，也能帮助我们更深入地理解这一点：“每个人都在力图应用他的资本，来使其产品能得到最大的价值。一般地说，他并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐，仅仅是他个人的利益。在这样做时，有一只看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标决不是他所追求的东西。由于追逐自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果要比他真正想促进社会利益时所得到的效果大。” 一棵大树、一根小草长高、长大的努力从来不会停止，它们会尽自己的一切努力去争取雨露、阳光，去抵御干旱的煎熬、狂风的肆虐、牛羊的啃咬和石头的挤压，直至死去的那一天。员工也一样，只要自己的价值能得到认可，工作能得到赞赏，辛劳能得到报酬，能力能得到提高，目标能得到实现，就会有永不枯竭的前进动力。正是这种动力，保证了银行的持续发展，保证了银行在被员工认为是好银行的同时，也能被客户、股东、监管者、管理者、评级机构等认为是好银行，从而最终保证了个人目标与银行目标的一致。 “我工作、我快乐” “我参与、我奉献、我快乐”的北京奥运口号，以及许多企业、银行所提出的“我工作、我快乐”的口号，凸显了快乐的重要性。 每一个人活着的终极目的是为了快乐。对快乐的追求，支撑、驱动着所有人的行为。“自我实现人”假设的根基是，员工会以实现自我价值为最大的快乐。“以人为本”、打造员工眼中的好银行，必须为员工创造一个“快乐的工作环境”，使所有员工在其中找到真正的快乐。 虽然“认可、赞赏、报酬、提高能力、实现目标”等有助于提高员工的快乐程度，但快乐从总体上来说是个人的一种心理感受，因此，员工快乐程度的提高，在很大程度上还要依赖于个人的心理倾向和调整。在百度上输入关键词“快乐的秘诀”，仅用0.001秒就搜索到了178万个相关网页。浏览这些“秘诀”（当然只能是其中极小的一部分），以及古今中外名家的论述，有五个频繁出现的主张：一是接受逆境，一方面，如苏轼诗云“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全”，另一方面，如老子所说，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，如孟子所说，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，饿其筋骨，劳其体肤”；二是降低欲望，如老子所说的“少私寡欲”，如孟子所说的“养心莫过于寡欲”，如诺贝尔经济学奖获得者保罗8226;萨缪尔森所说的降低幸福公式“幸福=效用÷欲望”中的分母；三是满足现状，如老子所说的“知足常乐”，如俄国作家契诃夫所说的“事情本可能更糟呢”（要是你的手指头扎了一根刺，那你应当高兴：挺好，多亏这根刺不是扎在眼里）；四是不重结果，如《红楼梦》中所说，人是“赤条条来去无牵挂”，功名、金银、娇妻、儿孙到头来都是一场空；五是现在享受，如杜秋娘诗云“劝君莫惜金缕衣，劝君惜取少年时；花开堪折直须折，莫待无花空折枝”。 但是，这五个方面涉及到一个人在其成长过程中形成的人生观和基本价值观，在短时间内很难改变。而且在很多时候，一个人似乎什么都很顺，欲望不高，对现状感觉很满意，对名利看得很淡，还经常参加各种聚会和娱乐活动，但为什么仍然快乐不起来？同时，从银行的角度来看，如果员工都满足于现状，没有更高的追求，不重结果，及时行乐，那么，又如何超越客户和股东不断提高的期望？客户和股东如何快乐？银行如何发展？社会如何进步？因此，我们还需要在吸收这五方面因素合理部分的基础上，另外寻找一种方法，能使银行员工获得真正的快乐，不仅每次都能快速有效，而且还要有利于银行的发展。同时符合这些条件的方法就是培养和发挥业余爱好。 带领英国人民取得第二次世界大战胜利的英国前首相温斯顿8226;丘吉尔，在其九十一年的生命中，一直保持着“兴奋的生活热忱”，“秘诀”就是业余爱好。他说“：要想真正地快乐，而且每次都能真正奏效，一个人必须有两种或三种业余爱好，而且必须是真正的业余爱好。对于一个工作繁忙、压力巨大的公众人物、政府官员或公司白领来说，两三、种业余爱好更是直观重要。” 有一幅漫画，画的是一个跋涉在群山之间的游客，正倾倒出他鞋子中的砂子，旁白是：“使你疲倦的往往并不是远方的高山，而是鞋子里的一粒砂子。”将人击垮的，经常并非巨大的挑战，而是一些琐碎的小事。当一个人面对巨大的挑战时，他会恐惧，会紧张，会涌起抗争的冲动，会迸发反击的力量。而一些非常琐碎的小事，比如牙疼、噪声、夫妻吵架、同事矛盾等等，由于它们实在太平凡、太微不足道，你无法把它们当作威胁你的敌人与之战斗，你也就没有彻底摆脱它们的斗志和力量，但它们不会自动消失，而会始终在那里困扰着你，消耗着你，将你一直拖入疲倦懈怠的深渊。一旦你的心境陷入这种无知无觉的疲惫状态，吸引过你的一切不能再吸引你，感动过你的一切不能再感动你，甚至激怒过你的一切也不能再激怒你，你不再有生活的激情，快乐也就会离你越来越远。此时，仅仅通过意志去抗争是没有任何作用的，而且意志力越强，这种抗争反而还会强化你的倦怠感。在这种情况下，邱吉尔说，“唯一的解决办法只能是悄悄地渗入某种新的东西来分散注意力。如果这种新的东西选择恰当，而且确实能激起你对另一领域的兴趣，那么你过分紧张的情绪就会很快得到缓解，你又会恢复到原来生机勃勃的状态。” 1915年5月底，邱吉尔被迫从海军大臣的位置上退了下来，虽然仍是内阁和军事委员会的成员，但在这个“不管部大臣”的位置上，“我什么都知道，却什么都不能干。我有一些炽烈的信念，却无力去把它们付诸实现。那时候，我全身的每根神经都热切地想行动，而我却只能被迫赋闲”。在这段“一生中最苦闷的时期”中，拯救邱吉尔的是他活到四十岁一直从未接触过的绘画。从那之后，绘画一直陪伴着邱吉尔。邱吉尔说，“作为一种消遣，绘画简直十全十美。在所有不精疲力竭耗尽体力的活动中，我不知道还有什么比绘画更使人全神贯注的了。不管你面临什么目前的烦恼和未来的威胁，一旦画面开始展开，大脑屏幕上就再也没有它们的立 足之地了。”他希望所有人都能与他一样享受到绘画带来的乐趣：“买一盒颜料尝试一下吧。惠而不费，独立自主，能够得到新的精神食粮和身体锻炼，在每个平凡的景色中都能享有一种额外的兴味，使每个空闲的钟点都是一次充满消魂荡魄般发现的无休止的航行。假如你知道一个阳光普照、色彩斑斓的花园正近在咫尺等待着你，而你却在用高尔夫或桥牌消磨时间，那真是太可怜了。” 一种业余爱好，如果能像绘画那样，将全身心投入、欣赏大自然、锻炼身体融入一体，而且还成本低廉，那就再好不过。但业余爱好的范围可以十分广泛。有一个朋友每天与没完没了的呆板枯燥的公文材料打交道，每天被官话、套话、空话、废话包围，上班时每根弦都绷得紧紧的，没有一天不感到疲惫。有一次，他写材料写久了，头皮发麻，四肢僵硬，去上厕所，无意识地带了一张报纸。在短短的几分钟时间内，这张报纸上的几幅漫画、几篇小文章，给他带来了前所未有的乐趣。从那天起，他保持了利用上厕所的时间看一些自己所喜欢书报的习惯。毫无疑问，真正“惠而不费”的“马桶上的读书”也应该算是业余爱好之一。 银行员工个人的业余爱好，不只是他们个人的事，因为：这些爱好虽然不能直接为银行创造利润，但从长远来看，必将极大地促进银行的发展；一个员工要培养并发挥业余爱好，必须要以拥有业余时间为前提；在同一家银行的不同员工之间，业余爱好还会相互影响、相互促进。因此，银行必须从将“快乐”融入其发展战略目标，将培养和发挥员工的业余爱好当作是一项重要工作，从总体上加以推广鼓励和支持促进。在所有措施中，最为重要的是尽可能减少员工的加班，比如，规定凡是加班必须支付双倍工资，这样，既公平合理（这一方面符合《劳动法》的规定，另一方面加班者也理应分享加班所创造的额外价值），也能促进各级部门寻找减少加班事由的办法（如改造流程、提高效率、加强计划、增加员工等）。当然，银行还可以采取开展竞赛、提供设施、集中时间、宣传动员等方式，促进员工培养和发挥业余爱好。 建立可信任雇主的名声 银行的实质和核心是信任，一家不值得员工信赖的银行，是无论如何不会被员工认为是一家好银行的。 美国斯坦福大学的博弈论大师大卫382;克雷普斯（DavidKreps）指出，一家企业要想让员工尽心竭力地工作，最重要的一条是要建立一个可信任雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，但大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。他举了一个制鞋工厂的例子来予以说明。假设雇主和雇员先定了一个价，10元钱一双鞋。这是一个简单得不能再简单的一个承诺，清清楚楚、明明白白。在这一工资政策的激励下，雇员付出超常的努力进行工作，一个月生产了200双鞋，因此，按照原先的约定，雇员就能拿到10×200=2000元的工资。但是，当时的市场平均工资只有每个月1000元，这时，雇主就会背叛自己的承诺，降低计件工资的标准，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员每个月就只能拿7.5×200=1500元了。雇主这样做的原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。降低计件工资，企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信任的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。这比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情形，雇主和雇员是双输，但是员工尽心竭力工作的基础也被动摇了。 这种上级食言的情况，在银行的上下级之间随时都有可能发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不会全心全意地银行工作，更不可能在工作中感到快乐。因此，打造员工眼中的好银行，银行高层必须要信守承诺，而且不仅自己要严格做到这一点，而且还要教育银行所有的上级在面对下级的时候都要如此，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。显然，要做到这一点并不容易，尤其是在“官本位”仍然在很多银行普遍存在的情况下，更是如此。 （本文作者为对外经济贸易大学金融学院教授）
