爱华网王艳华 《混序：维萨与组织的未来形态》在《混序：维萨与组织的未来形态》出版之前，世界上最大信用卡组织VISA的运营对很多人来说都是个谜，甚至VISA分散在世界各地的员工可能也无法将其组织描述得一清二楚。虽然它的“营业额是沃尔玛的10倍”“市场价值保守地说也是通用电气的2倍多”，但是很显然，这个世界上最大的商业机构的创始人远远不如山姆·沃顿和韦尔奇声名显赫。 不过，吸引更多人阅读该书两遍以上的原因，可能不是好奇心和窥探欲。迪伊.霍克先生创造了一个关于组织的概念，混序（chaordic）=混沌（chaos）+有序（order），并认为“混序”是未来组织的一个特点。 迪伊·霍克用自己亲手创建Visa组织的经历和过程，树立了一个混序组织的基本形态。毫无疑问，Visa组织是这类组织的一个典型代表，用彼得·圣吉的话说，“Visa组织相对隐形的原因与其成功是同等重要的。” Visa和混序组织 就在国家商业银行“在职退休”的日子里，迪伊被肥胖的女上司勒令翻垃圾桶之后，他开始思考关于“领导”的意义，在他看来，每一个人都是天生的领导者。人们不是可以被操纵、贴上标签、打包装箱以及在市场上买卖的“东西”，更重要的是，不是“人力资源”。迪伊憧憬的是，人人都是领导才是真正的领导。“虽然这个世界极其需要对内、对上、对外、对下的领导，但遗憾的是得到的却是支配性的管理。” 对于支配性管理的挑战是他建立一个自管理组织的动力。作者一直在追问三个问题：为什么任何地方的组织，无论是政治的、商业的还是社会的，都越来越难以管理自己的事务？为什么任何地方的个人与他们所属的组织会日益产生冲突和疏离？为什么社会与生物圈越来越混乱？ 建立在机器时代的组织管理以“支配-控制”为核心，领导者或者说强势核心的人物往往是一个公司成功的重要因素，而迪伊所期望建立的是一个依靠本身自由机能和规则运行的组织，他的假设是这样的：假如所有权以永久成员权的形式存在，不是像股票那样可以转让或买卖，而仅以全体成员的使用和认可来取得，将会如何呢？假如它是自我组织的，所有成员都有权在任何时间、以任何理由、在任何范围内，以其在更大范围内可参与管理的永久权力进行自行组织，将会如何呢？假如对权力和功能进行分配，任何个别部门不得授予权力或功能，这样就使更多微不足道的部门也能得到合理的运用，将会如何呢？假如对治理权进行分配，没有个人、机构或任意二者的结合，尤其是在管理方面，能够支配审议或控制决策，将会如何呢？假如组织能天衣无缝地将合作与竞争相交融，所有部分都能以独特、自主的方式自由竞争，然而当与整体的利益发生冲突时却能放弃自身利益并进行协作，将会如何呢？假如组织具有高度的柔性和韧性，其形式或功能能够不断地进行自我修正，但不会损及组织的根本目的、性质或所体现的原则，这样来释放人们的才智和精神，将会如何呢？ 这些假如都在Visa身上得以变成现实，Visa的成功即是在混沌的金融交易世界中找到了秩序。这个组织由所有成员公司共同拥有，权力和功能最大限度地分配，这一点可以在Visa的员工大会中找到端倪。 Visa的董事会每年开4次，其中一次大会与年度会员大会一起举行。与会代表参加工作会议，而代表的配偶和来宾则参加其他精心准备的娱乐和表演节目。可是，谁知道，最后代表的配偶们却要参加正式会议，对娱乐节目的兴趣不大了。迪伊找不到理由把他们排除在外，于是，每一次会议、每一项议程向每一个人开放了，无论代表、嘉宾还是亲属。 在迪伊的概念里，混序组织要求组织内权力与功能最大程度下放，基层成员以自我组织的方式参与组织管理；管理者不得控制或支配任何层次的任何决定或结论；具有内生的延展、调整能力，在保持根本目标、组织性质以及具体准则不变的前提下，能够从形式和功能上不断进行自我调整。 彼得·圣吉在序言中这么描述他所理解的混序组织：“在该组织中，我们全都要分担责任；要乐于接受不断犯错与改正错误这一自然界的学习过程；要主动放弃‘施控’的个人需求”。他认为，这些组织的管理体系中没有总裁，没有独立的所有者。他们都是自由的主体所组成的网络，该网络中所有人都不理解也不必理解整个网络，但他们都知道参与的基本规则。每一个组织都像Visa一样，处于构造当中，并有着自己的一系列问题，但它们又能迅速成长，“并在很大程度上影响到那些如果不采取此种形式就无法解决的问题。” 边界疑问 迪伊将混序组织的特点概括为二：任何把混沌与有序的特征和谐地融合起来的自组织、自治理的有机体、组织或系统的行为；自然界基本的组织原则。 在随后掀起的诸多对混序组织的讨论中，有以下几点被认为是混序组织的必备要素：权力与功能必须最大程度的下放，自组织，组织管理分散，将竞争与合作完美结合，组织拥有无限的延伸性和极端的持久性，适应差异和变化，全部成员和谐而公平地共同拥有组织。 彼得·圣吉r追问：Visa为什么没有股东？为什么可以组成一个几乎没有中央集权的网络？其参与者拥有成员的权力与责任但没有股份，由一个更像民主社会而不是企业的机构支配……这些问题成为吸引读者啃噬该书的力量。 不过，看来2008年3月18日的到来已经宣告了Visa没有股东的时代结束。这一天，Visa通过IPO并成功融资179亿美元，成为美国历史上最大规模的IPO。虽然此举将Visa分成了两个组成部分：Visa股份有限公司和Visa欧洲；Visa欧洲仍然保持了原有的会员银行制协会的组织体系，Visa有限公司则选择了上市。问题是：能否轻易结论说上市之后的Visa组织仍然还在按照迪伊当初的设计的道路在走？上市将原本的Visa组织领向了哪里？ 虽然，1984年告别了迪伊的Visa还在此前已经建立的规则中有效运转，而且多年行业第一的地位足以证明组织模式的成功。但是环境必然已经不同往日。Visa组织的建立是在一个没有复杂性理论、没有国际互联网，没有企业联盟，也没有信息社会的环境之下。迪伊当年要靠拿着扫帚柄才能解决的计算机和打印机的配合问题，在今天已经不成为问题。
将Visa或者是混序组织的成功仅仅归因于电脑或者信息技术的发展当然是不对的，但是显然技术本身给了这些不具有互联网基因的组织一些冲击。比如，在互联网渐渐扁平化世界的时候，混序组织的边界在哪里？如果说Visa在现实世界具有绝对领导地位的支付环境，那么，在网络支付上呢，不断汹涌的网络支付平台与Visa之间会是什么样的关系？ 互联网和信息技术改变的不仅仅是混序组织的边界问题，更重要的是，互联网改变了组织结构本身，在这个人人平等、层级减少、任务明确、团队协作、知识联网的虚拟世界里，一切都成为可能。 看来，迪伊·霍克先生自己也没有确定混序组织的边界能够确定在何处。1984年离开亲手创办的Visa,迪伊在书中给出了一个解释，“将生活向新的可能性敞开”。1994年，在离开后的第10年，迪伊开始奔波筹建“混序联盟”(Chaordic Alliance)，以庞大的复杂结构把来自理论和经验的知识融合起来，传播并推行混序的组织观念，形成一个分享知识的全球网络。
