爱华网成功整合BEA，体现了甲骨文独特的并购文化。 在7月15日召开的在亚太区甲骨文融合中间件新策略发布会上，甲骨文首次披露了并购整合BEA后的新策略。该战略涵盖BEA和已有甲骨文融合中间件产品线，将保留并支持BEA产品线，把这些优秀产品集成到一起，提供比以前丰富得多的产品套件。原甲骨文大中华区董事总经理李翰璋以“甲骨文亚太区融合中间件集团副总裁”的新身份参加了此次发布会。 今年1月16日，甲骨文宣布以85亿美元收购BEA。6个月以后，两家公司在悄无声息中完成了团队整合。据李翰璋介绍，BEA大部分销售代表、销售顾问被保留并整合到甲骨文融合中间件的销售团队中，而绝大部分BEA研发人员也被保留。 对于新团队的任命，甲骨文还没有正式对外公布，但据知情人士透露，整合后的中国管理团队，原BEA中国公司占有很重的分量，BEA全球副总裁兼中国区总经理蔡汉辉将担任甲骨文大中华区总裁。 这是甲骨文式的并购原则——甲骨文保留了被收购公司中的顶级销售人员和软件开发人员。甲骨文以其竞争文化而著名，公司能辨别出一流的销售人员并尽量让他们留下来，不会计较他们的资历如何。例如，在收购有“商业智囊”或“运营和业绩分析师”之称的商业智能软件公司海波龙后，甲骨文保持该公司基本不变，而且给其员工的待遇超过了原甲骨文同工种员工，很多公司的收购整合都难以做到这一点，在这些团队整合过程中，被并购公司往往处于弱势。 尽管极具进攻性的甲骨文在多次并购上都表现得很强势，但是，其并购和整合的目的性也极强——“在并购之前就制定了清晰的产品整合路线图，整合最好的产品”，“让最好的人员加入到管理团队，无论原来是BEA的还是甲骨文的。这也是甲骨文多次并购的成功经验之一。”甲骨文亚太区融合中间件集团副总裁李翰璋说。过去几年间，甲骨文先后并购了40多家公司，其中不乏仁科、Siebel这样的有特色的软件公司，但从目前来看，基本都整合成功。 甲骨文并购BEA可以获得三个方面的价值。 第一，获得BEA的优秀团队。“BEA历来注重在中间件方面的创新，它具有高技能的创新团队。”李翰璋说，BEA的优秀团队是甲骨文看重的。 第二，也是极具进攻性的甲骨文最为看重的，就是花钱买客户和市场。据介绍，两公司合并后，甲骨文中间件客户数达到了7.7万个，合作伙伴网将扩大到拥有1.1万个合作伙伴和5000个独立软件开发商。BEA拥有的大型企业客户很多，尤其在电信行业具有优势，在OSS和BSS领域更处于绝对领先地位。在全球中间件市场，BEA排在IBM的后面，位居第二，而在中国市场，BEA却稳居中间件市场的头把交椅。这也正是整合后原BEA中国团队受到重用的原因。据分析，甲骨文并购BEA，正是看中了BEA在中国等新兴市场和电信行业的领先地位。7月18日，甲骨文在整合后的第一时间内推出了针对电信行业的全线通信服务交付解决方案产品。
在7月1日甲骨文并购整合完成后，就开始广泛地向BEA和甲骨文共同的客户和合作伙伴进行技术产品战略沟通，并培训合作伙伴，“为的是让BEA的客户和伙伴可以更好地了解甲骨文的产品，让甲骨文的客户和伙伴也可以更好地了解BEA的产品。”企业客户对甲骨文的纵向并购整合也持有欢迎态度。许多BEA的客户现已成为甲骨文的数据库客户，而且乐意在继续使用BEA产品的同时减少一个供应商。负责技术采购的企业高管们把这称作“少掐一个脖子”。因为，这样节省了资金和时间，也简化了供应链。 第三，通过“合并同类项”进行优化组合、缩减运营成本。甲骨文经过无数次的并购扩张后，运营利润率却由5年前的36%增长到现在的42%，主要原因就在于此。并购前，每家软件公司都需要拥有自己的研发机构、销售团队、工程师、营销机构和全球客服中心等。以收购整合BEA为例，过去，甲骨文和BEA公司都不得不在全球不同的时区建立客服机构，以保证能为客户提供24小时不间断服务。而两家公司合并整合后，客服机构也合二为一，可以最大限度削减客服成本。甲骨文并购整合后，规模效益得到了体现——收入增加了，但分摊成本却降低了。
