爱华网管理是企业发展的灵魂。制度是企业战略和管理有效执行的基本保障（即“制度保障”），制度的生命力也在于执行。就房地产企业而言，企业管理体系及制度流程必定要随着市场环境、企业规模、项目数量，甚至关键人员变动，等多种因素的变化而调整。加之业绩压力大，对制度流程建设重视程度不够，因此几乎所有企业都存在或多或少的问题，并困扰着企业高层和管理人员，进而影响到企业发展。部分企业在改进完善的过程中，也遇到多样的问题，甚至出现反复。 本文基于企业实际个案为研究案例，并进行针对性分析，力求为仍然受困于制度流程建设和执行，并为此而苦恼的房地产企业及管理人员，提供一个“不再折腾”的路径。 一、案例：一家上市房企制度流程建设的“四个轮回” LH集团是一家上市房地产公司。在上市前半年，为满足投资机构提出的“建立规范化的内控制度和流程体系”的要求，更是为了确保上市后“进一步加快周转、确保业绩快速稳健增长”，LH集团确定与兰德咨询合作。合作内容包括两项：一是产品标准化战略，二是制度流程体系优化。 在合作过程中，我们了解到，LH集团之前在制度流程体系建设方面已经有过多次合作，也走了一些弯路，归纳起来有过“四个轮回”。 最早一次是在2008年。彼时，LH还是一家年销售额不到10亿元、主要在上海及周边城市开发的中小房地产公司。与很多企业一样，在多项目、多业态、多城市（简称“三多”）开发初期，LH也遇到了诸如权责不清晰、制度流程精细度不够等问题。于是，LH启动了首次“建章立制”工作：由企业管理部门牵头，各个职能部门分别编制相应业务模块的制度流程，并形成了《管理制度与开发流程汇编》。颁布施行一段时间后，效果不太理想。主要原因是，各个部门所编制的制度流程几乎就是对既有工作的文件化。其中也不免有一些复制粘贴的“拿来主义”。但深层次原因是，各部门本位主义严重，站在部门及个人角度拟定文件；审核、审定文件时，也未交圈儿会审——落地效果可想而知。 2009年，LH聘请了一家管理咨询公司，协助其“建立一套全面、系统的制度流程体系”。但依然出现了如LH公司评价所说“过于笼统，像教科书”的问题。 2011年初，已变更为集团的LH公司，又聘请了一家专业房地产咨询公司。但新的流程体系在归纳LH各级人员看来，好像就是某标杆企业流程体系的瘦身版，并未体现出专门针对企业的“量身定做”。 2012年，LH 启动了与兰德咨询的合作，进入了企业制度流程优化的第四个阶段。 二、追问：房企到底需要什么样的制度流程 制度流程的作用无需多言。在长达14年的咨询实践中，我们也在经常思考，房企究竟需要什么样的制度流程？为什么借鉴标杆企业的流程体系，并没有立竿见影的效果，甚至可能降低绩效？相对固化的制度流程文件，又如何适应不同业态项目和不同产品线？ 为此，我们建议： （一）企业制度流程一定要“量身定做”。一定要结合企业自身特点、项目类型和产品线特点来建立自己的制度流程，尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。企业管理要尽量标准化，但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。 （二）企业制度流程要导向明确。每个制度流程的出发点是什么？目的是什么？都必须明确。制度流程不是为管理而管理，而是为了完成具体业务事项，达到具体目标。比如，《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案；《成本目标控制预警流程》是为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯，及时采取预案措施。因此，实现目的是终极目标。有助于实现目标的，对于实现目标有重要作用的，要突出，要精细；没有明显作用的文字、图表，要大胆舍弃。 （三）企业制度流程根本是要解决人的问题。人的问题，并非是个别高层管理者们常说的“执行层的问题”，而是高层管理者，特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、领导水平的问题。要改变企业的管理现状，先要努力改变领导。领导的风格、领导对制度流程的把握有水平，可以直接带动执行力的上升。 应该说，很多企业的制度流程之所以执行效果差，根本原因是存在原则性、针对性和方法论偏差。如果在指导思想、导向、着力点上，以及在企管人员较为熟悉和重视的技术层面上真正实现突破，就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。 三、关键：企业制度流程的导向设计 通常，制度流程文件的第一条就是“目的”。文初提到的对LH公司在各阶段也是这样。但如果重新审视一下，就会发现这开宗明义的一条中存在导向性偏差。 例如，某咨询公司为LH集团所提供的《供应商管理流程》，第一条“目的”是这样的：“建立承包商管理体系，规范承包商管理，不断提高公司招标采购质量。”供应商管理的目的是什么？是根据企业产业链、价值链战略及经营模式（外包范围、方式），找到能承接专业任务的优秀供应商，并争取结成长期战略合作伙伴关系，实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短采购时间的目的——也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求，而不是为了走“招标”形式。试想，如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节，时间可能需要30天，而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。而这30天，对于负债率较高的开发公司来说，每天的资金成本可能高达几十万元——对比细算，这账合适吗？ 这就引申出了制度流程的关键，即导向问题，也就是制度流程的战略逻辑。 房地产开发工作无论多么复杂，最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化。那么，如何实现收益最大化呢？房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率有两种方式，一是“控”，即控制成本费用；二是“提”，即提高附加值、溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出平均化趋势（20%左右）。而且，利润率f1其实是没有时间概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有时间概念的是周转率。如果A企业是三年，周转率f2等于0.33，；B企业是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。这意味着，如果项目销售额都是20亿元，走转快的A企业净收益是3.96亿元，周转慢的B企业是2.4亿元——相差1.56亿元。 实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高；因为A企业的管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f可能会相差一两倍。 兰德咨询对全部176家上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。（这部分起始需要更丰富一下，“优秀”“平均”分别是什么水平，多少家企业够优秀，等等） 通过优化制度流程，提高效率，提高收益率，这就是近年来一线主流企业都通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率的主要目的。 制度流程的目的也是提高效率。通过提每个事项的效率，来间接保证“三率”目标，最终目的是提高项目的投资收益率。 所以，类似《供应商管理流程》的“目的”其实是为了管理而管理的目的，与真正目的是脱离的。真正的制度流程的目的逻辑是：基于战略导向，先设定投资收益率目标，再分解出“三率”目标，再进一步分解出成本费用目标、溢价率目标、节点计划目标等，进而建立起相应的制度流程来确保实现相应的分解目标。 因此，制度流程的逻辑关系应是：战略思维＞财务思维＞管理思维＞流程思维。 四、流程的升级——“新四化” 在明确了制度流程的导向之后，就是制定流程制度的具体内容了。每项制度流程的内要详略得当，避免过于繁复；要尽可能工具化、图表化；也要有适当的“开口”，以便预留出修订、增补的空间；还要做好“相关文件”之间的索引或链接，以便于使用。为此，兰德咨询总结出了“新四化”（相对于传统的文件化、系统化、规范化、制度化“老四化”而言）的原则。 （一）流程简约化。大量实践证明，制度流程体系越繁复，执行效果就越差。要实现简约化，就要把看似严密却无关“导向”的文字删掉，把能合并的图表尽量合并。
（二）指引精细化。简约化不意味着粗枝大叶。关键或核心流程，需要充分展开，力求精细化。例如在“成本分析与预警管理规程”方面，“规程”可能规定了理念、方法，以及各个工作节点、责任人、输入输出等。但新员工可能还是不知道该怎么做——这恰是传统流程的弊端所在。这就需要流程制定者针对流程的各个关键点，分别制定出工作指引、指南、工作标准等，例如《成本偏差分析工作指引》、《三级预警指南》、《成本分析报告和预警报告呈报流程》等。事实上，很多流程予以简约化处理后，都可以针对各项工作要点进行详细展开，形成一系列精细化的工作指引、指南、细则、标准等。 （三）图表工具化。近年来房地产企业对图表工具化的要求越来越多，越来越高。比如，在选择新进入城市和项目时，希望有“漏斗”模型（设定选择标准，过滤掉不满足标准要求的城市或项目）；进行项目策划和产品定位时，希望有“产品价值树与部品配置标准”；进行方案和图纸评审时，希望有评审内容分项表；在项目开盘前，希望有“开盘事项作业检查清单”，等等。实际表明，日常许多关键工作都可以图表化，许多图表也都可以工具化。图表工具化后，就可自我纠偏，工作也简单清晰、一目了然了。 （四）模板标准化。在实际工作中，员工可能依据流程、指引、图表完成了一项工作，但工作完成情况要看什么？看成果！所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告等。再以“成本分析与预警管理规程”为例，成本部门编报、领导审核和审批的成果其实就是《项目成本分析报告》。但如果不对《项目成本分析报告》的内容、格式等做出明确规定，就极有可能出现这样的情况：有的报告是3页，有的是13页，有的可能是30页；有的过于简单，有的太繁琐，审起来难度较大，又耗费时间。怎么办呢？其实只需制定出一份标准化的《项目成本分析报告（文本）模板》即可——封面、内容、格式等统一做出一个范本出来，并明确要求填制内容。这样的话，不仅报告撰写人可以节省大量时间，可以集中精力做好“填空”工作，领导审起来也知道审什么地方，不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。更为重要的是，有了模板、范本，还可以更加容易地进行绩效评价。 成果模板标准化的作用就像临摹，起到“照葫芦画瓢”的作用。大致算来，房地产开发全过程约需70个左右的成果模板（范本）。如果将各项关键工作的输入、输出成果都予以模板化，就能在很大程度上减少重复性工作，保证工作绩效。 “老四化”应是制度流程体系建设的“底线”，而不是“上线”。“新四化”思想在实践中效果显著，企业反映普遍良好。 另外，传统的制度流程体系构建都是针对企业的，即“为企业建立一套流程体系”。但兰德咨询认为，不同产品类型需要建立不同的流程，例如住宅开发项目和商业地产项目的流程就一样。因此，应该按照不太产品线和不同项目类型分别建立不同的流程，进而形成“开发流程体系”；再加上人力资源、财务、审计监察等基础管理制度，就最终汇总成了企业的制度流程体系。 以上这些在实践中总结出来的制度流程思想，我们同样应用到了LH集团的制度流程优化实践中。 再补充说明两点。在咨询过程中，针对LH集团有部分中高层人员来自万科、绿地、龙湖等一线标杆企业，必然带来不同观点、不同经验的实际情况，我们强调：好思想、好文件、好经验不要只说，要拿出来，要融入到制度流程中。另外，传统的制度流程体系都是自上而下（总部→区域公司→一线公司）建立，会不可避免地存在不切实际、执行效果差的问题。近年来，我们采取“双向法”，特别是基于执行层诉求，自下而上的逆向设计，效果非常高。当然也应用到了咨询实践中。 在制度流程体系试运行中，我们还在三个典型一线公司做了全面“模拟推演”，并且进行了跟踪修订（每月一次、连续三个月）。 从上线（ERP系统）后反馈情况来看，执行效果达到了预期。当然，今后还要随着影响因素的变化而不断修订、完善（每年一两次）。 五、管理的回归——影响最高管理者与最高管理者之影响 制度流程体系还只是企业管理体系的组成之一。房地产企业的“管控三要素”包括组织管控、制度流程管控和绩效管控。 需要再次强调的是，不要为了管理而管理，建立管理体系的目的是为房地产开发业务“保驾护航”，是为企业战略提供保障，是为了实现项目“三率”目标和企业战略目标。 最后一个不可回避的重要问题是，有了管理保障，就能实现目标吗？管理至上主义者的回答可能就是“能”。这种本位至上观点在房地产业内司空见惯。比如，设计公司强调设计的重要性，策略代理公司强调营销的重要性，甚至物业管理公司都要强调全程顾问的重要性。 然而，根据成熟的战略管理理论，兰德咨询认为，房地产企业的战略目标保障要素应是：价值观、资金（有了资金就有土地）、产品、管理。而这“四要素”都离不开人——这一最基本、又最具有弹性要素。 如前所言，影响制度流程体系执行效果的重要因素不仅仅是执行层，更取决于高级管理曾，特别是最高管理者。这是基于这一认识，所以在咨询实践中，我们把影响并努力改变最高管理者的管理思想、管理风格，作为重点工作之一。 有一家成都的民营房地产公司，为了改变公司董事长“决策变来变去，习惯下班后开会”等习惯，我们的咨询师曾多次与董事长彻夜长谈。实践证明，因为最高管理者也是最在乎企业的人，所以只要沟通到位，“改变”其实并不像想象的那么难。 如果“改变”成真，在清晰的战略导向下，在端正的价值观指引下，加上产品保障、管理保障，企业就能够形成有序高效、融洽和谐、积极向上的工作氛围，就能够在激烈的市场竞争中，练就了最具价值的“内功”，也就能够实现逆势突破，跑赢市场，优雅前行。
