爱华网记者 姜红德 贝塔斯曼中国轰然倒下，证明其中国运营模式的彻底失败，然而对这个产业链中的当当网、卓越网来说，节省成本，做大规模仍是不二法门。 对于中国的购书者来说，图书市场最近很热闹。领跑中国在线书店的当当网和卓越网在九年的市场运营中看起来非常红火，而进驻中国13年之久的贝塔斯曼却宣告撤销中国分公司并终止其在华业务。贝塔斯曼的撤离与当当网的进取，孰是孰非？谁在欢笑？谁在哭泣？谁在左右着中国的书市？ 6月13日，国际传媒巨头贝塔斯曼在中国的合资公司——北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司发布业务。7月3日，又发布公告宣布终止中国书友会的运营和网上业务。声明称，将关闭其全国范围内36家贝塔斯曼的连锁书店。7月7日，贝塔斯曼停止接受新订单，贝塔斯曼在华的图书销售业务全部停止...... 联想投资董事总经理刘二海在接受本刊记者的采访时表示，贝塔斯曼水土不服只是表面现象，当当网和卓越网在成立之初也从国外模式上学习到一些东西。贝塔斯曼退市真正的内在原因是国内在线书店的兴起。 目前在线书店当当网、卓越网上分别有数千万的购书用户，据中国互联网络信息中心（CNNIC）6月24日发布的《2008年中国网络购物调查研究报告》显示，网购用户年龄以18－30岁网民为主，这批用户购买力正强；同时在线书店的低价格和规模大正是吸引越来越多的购书者加入。 但是成立多年来，在线书店仍然没有摆脱成本的困境，即便是一些在线图书网站宣布已经盈利，但是这种低水平的盈利相对浩淼的书海来说简直不足一提。因此，下一步对于当当网、卓越网来说，节省成本，做大规模仍是“亚马逊”模式的不二法门。 “亚马逊”模仿者 2000年左右，中国引入了在线书店这种B2C的电子商务模式。有以卓越网和当当网为代表的直接建立在互联网上的虚拟书店，其中卓越网定位于精品图书的销售，当当网则是追随亚马逊模式的多品种销售的代表；还有一类是出于竞争或仿效也加入在线书店行列的一些老牌图书销售商，如新华书店。 两家“亚马逊”模式模仿者都很快拿到了风险投资。2000年，IDGVC、日本软银、卢森堡剑桥携手投资了刚刚推出的当当网，紧接着2004年老虎基金向当当网投入了第二笔1100万美元的投资，2006年DCM、华登国际和AltoGlobal再次联合起来投入了2700万美元的资金，现如今，当当网独立上市的计划早已经提出，据说第四轮的融资正在进行。 卓越网是联想投资金山之后的一次战略转型的产物，1999年联想投资金山900万美元，随后卓越网宣布成立，2003年同为老虎基金旗下的老虎科技基金宣布投资卓越网5200万元人民币，不久亚马逊在2004年9月斥资约7500万美元收购了卓越网。 联想投资董事总经理刘二海表示，联想投资在老虎基金的进入后获得大约15倍左右的回报，这个时候国内的电子商务还是属于早期阶段，联想投资的进入和退出时机都把握得非常好，但是由于当时国内互联网的用户群真正购物的还不多，以及电子商务的物流和支付环境还存在很多问题，投资的风险还是非常巨大的。 作为贝塔斯曼书友会曾经的会员，刘二海认为，随着网络时代消费者生活方式和消费行为的改变，越来越多的人开始喜欢快速、便捷、安全、品类众多的网络消费。作为门店式连锁书业，贝塔斯曼没有很好地把握住中国消费市场的特点。 在线书店对于贝塔斯曼的冲击可以说是致命的。一个可以得到佐证的例子就是，贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。贝塔斯曼在中国仍然以书友会加直营店为主，在线业务一直没有得到重视。 低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝，特别是在价格上，当当网实施沃尔玛式的“天天低价”策略。当当网联合总裁俞渝对记者表示，市场中没有弱者，更没有失败者，适者则生存。据俞渝透露，贝塔斯曼的店面租赁费用和广告费据说都不在少数，这些都是直接的经营成本。当当网则采用线上营销的手段，定期给用户发送EDM来告知顾客当当网的近况，但成本几乎可以忽略不计。两相比较，当当网的优势十分明显。
成本的困惑 “品种丰富、选购方便、提供折扣”——这三个特点让在线书店拥有天然经营优势，它能够吸引大批消费者的魅力正是因为品种丰富能满足读者的多方面需求，由于不受实物陈列空间的限制，在线书店向读者提供的选书品种往往能数十倍于实物书店，读者可以通过分类查找方式选择自己所需购买的图书。 要做到这些，在线书店必须有大量的网上购书者、先进方便的结算方式、完善的配送体系、较高的折扣率等条件支持。亚马逊就通过其高效运转的一整套系统实现了零库存运转。 无论是当当网还是卓越网，在中国要复制亚马逊模式，就意味着要接受库存、配送、销售和管理成本的考量。此外，更大的难度还在于，目前中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时实在是不可能完成的任务。历时七年之后，虽然已经把实体书店冲击得七零八落，但是当当网和卓越网自己仍没有实现盈利，未来如何实现规模与利润的平衡将是它们一个长期的难题。 当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。当当网与卓越网竞争，第一点拼的就是供应链，如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快在网站上看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。 库存也是巨大的挑战，如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话，而一年的周转只有一次、两次或者三次的话，现金流将会出大问题。卓越网的创始人陈年早期将卓越网定位为精品路线，就是为了减少商品种类，压缩库存成本。而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前，当当网再次发出融资信号，自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。 双方围绕下调送货费用的竞争，极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对，也推出全场运费一律２元。物流吃掉了他们大部分的利润。 两家网站同样面临的运营成本问题也在急剧增加，新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够；与团队的文化摩擦，等等。 亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。所以，卓越网需要在后台供应链管理中，进行技术改造，增建物流中心，这就是成本增加的原因之一。 一个怪圈是：B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡，将是困扰它们的重要问题。 突围 与当当网的B2C大战中，卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购数年后，经过痛苦的磨合，落后当当网较多的卓越网终于全面推动大规模扩张计划。 卓越网总裁王汉华上任以来，开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越网要做大而精。”王汉华表示。卓越网已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类，其招商活动一直在继续。卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。 在物流方面，卓越网通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下，可卓越网仍需较长时间才能追上当当网。从商业模式上讲，当当网已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越网，而是收购了当当网，可能今天卓越网已经不存在了。”卓越网内部人士感叹。 相比卓越网做大规模，当当网也感觉到自己的压力，它们也在原有的模式上进行了自己的创新。谈到当当网目前的现状，俞渝表示，随着网络购物环境的改善，对于图书市场来说，当当网这样的B2C网站自然在运营模式上有着传统模式不可比拟的优势，但仅仅依靠经营模式的优势，是很难取得成功的，更多的还要通过不断的探索，完善经营细节，走出一条符合中国国情的B2C之路。 除了价格和规模优势仍然需要保持之外，当当网开始了向新的领域进军。按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。 一个购书者在当当网上购书，会发现原来需要一周的配送时间现在可能只要两天。这得益于当当网会跟踪顾客从当当网下订单到货物离开仓库的时间，以及离开仓库到递送到顾客家里的时间。当当网第一个推出了货到付款的服务，得到了广大读者的一致认可。对于中国二三线城市网购用户，虽然物流成本较高，但当当网依然坚持统一运费，尽量满足顾客分门别类的网购需求。
