爱华网□记者 陈楠 “今天正式推出的私人银行业务，标志着建设银行在打造世界一流银行的过程中又迈出了重要的一步。”7月16日上午，中国建设银行副行长陈佐夫对外界宣布。 当天，建行CFP国际金融理财师王岩出示的名片上，“建行财富中心”已正式更名为“建行私人银行”。在北京新保利大厦二层的办公室，王岩兴致勃勃地向一些前来咨询的高端客户介绍到：“建行私人银行的入门门槛为1000万元人民币，旨在为高端客户提供以资产管理为核心的现代私人银行业务服务，而率先布点的城市是北京、上海、广州和深圳。” 备战三年 众所周知，目前国内外的投资环境并不乐观，而早于建行组建私人银行的诸家商行的业绩也是差强人意。建行此时高调推出私人银行业务所谓何来？ 近来，欧美商业银行和投资银行因为受美国次贷危机影响业绩下滑、大量裁员，外国私人银行也受到了很大的冲击，这不仅影响了其业务深度和广度，而且也使一些中国新兴富人明白，国外机构的市场行情分析也并不总是比国内高明。“前一段我们一直向客户强调，这次次贷危机还未退潮，大多数听取我们建议的客户实现了财产的保值。”王岩自豪地说，“现在很多国内客户都非常重视我们的建议。” 香港大福证券银行业分析师李健雄告诉《商务周刊》，此时建行成立私人银行，不仅可以避免自身高端客户的流失，而且还可望多吸引一些处于犹豫之中的其他银行客户。“事实上，中国的富裕阶层越来越多，对于理财的需求也越来越大，建行虽然出手迟些，但机会还是很不错的。”李健雄说。 据波士顿咨询公司的调查，中国目前持有100万美元以上流动资金的人已经达到35万。到2005年底，中国富裕阶层拥有的资产已达1.44万亿元人民币。据该公司分析，到2009年这个数字将达到2.3万亿元人民币。具体到建行，今年1—4月，建行全行金融资产在300万元以上的高端客户新增30.27%，金融资产日均增量为54.58%。 “尽管宏观经济面临着一些问题，但从我们自己掌握的数字来看，我们对建立私人银行有充分的信心。”建行高端客户部程正红总经理对《商务周刊》说，“建行本着稳健、审慎的原则，为私人银行的开办进行了诸多的前期准备工作。” 2005年，建行率先在国内同业内进行客户细分，成立高端客户部，该部门负责调整高端客户的维护工作及业务的拓展。2006年，建行成立了6家以300万元金融资产为进入门槛的财富中心，2007年又斥资3亿多元在全国范围内新建成开业了74家财富中心。“建行从网点到理财中心，再到财富中心以及更高一层的私人银行的差别化网络已经初具雏形。”程正红表示，“到今年年底，全国的财富中心将达到120家。” 新成立的私人银行中，很大一部分客户来源于基层网点，因此帮助客户理顺财富中心、私人银行等新型组织和网点支行之间的业务至关重要。建行采取了“双客户经理”的服务模式，即私人银行客户经理和网点经理协作，分别负责客户的财富管理和传统银行业务需求。 为此，建行加大了招募和培训的力度。到2008年的第二季度，建行持有理财师专业资质的客户经理为5029名，其中的500多人集中到了财富中心和私人银行。“我和我的同事都是由原来的财富中心和底下的网点选上来的。”王岩说。 在内部选拔的同时，建行正在面向国内招聘投资策略、资产配置等方面的专业人员，并面向海外招聘全球投资人才。建行私人银行还将整合第三方合作伙伴组成的专家团队。“这是总行为支持私人银行业务建设提供的一个专家团队。”程正红介绍说，“团队成员来自财富管理、金融市场、投资银行、基金、保险等领域的专业人士。” 作为战略伙伴，美国银行也给予了建行私人银行很多支持。目前建行正和美国银行在北京、成都、广东分行进行一个合作项目试点，涉及财富中心的销售流程再造和岗位设置等方面。 在产品方面，由于私人银行产品或服务的发起方是客户，客户自始至终都会参与产品的设计流程，建行提供的是专属的订制化理财服务。为此，建行将原有的“建行财富”系列理财产品从4种增加到包括外币类、专户理财类等在内的10种。根据客户的需求向其优先或定向发售。此外，建行还接受客户的委托或者授权，按照事先约定的投资计划及方式，提供投资和资产管理等服务。 新老核心冲突 “私人银行对于整个国内商业银行业来说都是一个挑战，也包括建行。”一直想做出本土化和建行化的私人银行的程正红也认为这项挑战难度很大。
私人银行起源于欧洲，起初专为贵族而建，现在也是服务于高金融资产客户群。因为是“舶来品”，中国的商业银行在建立各自私人银行时均会大量借鉴外国经验，但由于种种原因，很多国外私人银行的设置模式引进来后水土不服。 问题首先是出在理念上。过去国内商业银行提供的业务主要是以银行为中心，由银行自行划分业务部门，产品批量销售。“在部门设置上，和其他商业银行一样，我们分成房贷部、信用卡部等部门，客户需要处理哪项业务，就要到专门的部门办理。”程正红介绍说，“但是，私人银行则是截然相反，它完全以客户为中心。” 纠正错误理念的过程是与流程及体制的重建相协同的。程正红首先要做的就是要让客户在自己这里获得他们想要得到的所有答案。“很难想象，原来每个部门的网络系统都是不连通的，我们甚至看不到一个客户在建行全面的业务进展情况。”程正红感慨地说。 怎么做呢？整合各个部门的业务资源，为单一客户量身定制全方位的服务。“我们就要打破原有的壁垒森严。”程正红表示，“这些整合工作是网点办不到的，而我们的私人银行就是要办网点所不能办的事情。” 在核算体系上，中国商业银行原有的核算体制也面临着冲击。国外私人银行主要采取的是事业部制，即按照客户需求划分不同的业务板块。以美国银行为例，它的业务板块就是对公、对私和财富管理板块，三个板块都有各自的客户群。 中国商业银行以层级管理，即以银行为中心，按照总行—分行—支行—网点的方式划分。在中国，银行非常讲究各部门的核算，且按基数法的方式核算，即要求每个网点的业务比上一年度新增几个百分点。再加上鼓励员工推广产品的“买单制”，商业银行成立私人银行后，由于在银行内部吸收了一些网点多年培育的客户，与网点的业务冲突在所难免。 “我认为财富中心要给底下的网点更多支持，让他们了解私人银行，让下面网点的长期客户知道财富业务会给他们带来什么。这是一个整体的协作，而不是在银行内部把账分清楚。”程正红指出了又一需要改变的理念。 李健雄的解释则为建行私人银行的建立添了一条无奈的原因：“我认为内部抢客不是一个很大的问题。因为这部分客户如果不是被建行自己的私人银行抢过来，他们也有可能去光顾其他的私人银行，到最后建行可能连这个客户的一般银行业务都失去了。” 中国另一与私人银行不搭配的制度就是分业经营。《商业银行法》规定，商业银行不能从事信托业和证券业，此外，外汇管制对全球配置资产也有限制。“坦率地说，在现在这种情况下，做到国外真正意义的私人银行我们还受到很多限制。”程正红说，“尽管建行集团内部正在形成证券、信托、保险等相关部门，但与此同时我们还要和国内的证券公司、信托公司建立良好的和谐互动关系。”
