爱华网文/何自云
获取利润虽然并不是银行管理者所追求目标的最佳概括，但绝对是其目标的核心，其他概括（比如银行价值最大化或者股东财富最大化）所增加的只不过是对利润"质"的要求，比如进一步要求所获利润是稳定的、可持续的，甚至是"正当"的。获取利润是管理者在处理众多矛盾的过程中所获动态平衡的最终体现。持续获取高质量利润的关键是锻造一条坚固的银行利润链。美国唯一AAA级银行富国银行（WellsFargo）所提出的在21世纪衡量银行成功程度的15项指标，为我们实施利润链、打造管理者眼中的好银行提供了一个很好的范例。 银行管理者面临的矛盾 银行是一个由股东、管理者、员工、客户、监管者等利益相关主体共同构成的合作网络。在这个网络中，管理者处于核心和焦点地位。各个利益相关主体切身利益的保护和最终目标的实现，都依赖于管理者的经营管理决策，但各个利益相关主体的要求相互之间有可能存在严重矛盾，而银行经营本身所具有的多维性特点，更进一步加重了这些矛盾。 从监管当局的要求来看，银行必须确保稳定和安全，必须合规经营，必须在政府所确定的框架内开展经营管理活动；但银行本身的发展需要不断创新，需要尽可能突破外在的束缚，以便更好地满足客户需求和股东要求；客户要求银行提供尽可能多的服务，但一方面政府监管当局有着严格的限制，另一方面，银行既有成本方面的约束，又有人才、设备、系统等方面的制约；客户希望银行能够"一视同仁"，对所有客户提供完全相同的服务，但银行知道"20%的客户贡献了80%的利润"，从而必须对客户区别对待；客户希望银行确保理财业务中的风险最小化和收益最大化，但在金融领域，高风险与高收益总是"形影不离"的；客户希望得到每周7天、每天24小时的优质服务，但银行员工也有家庭，也需要休息…… 安全性、流动性和盈利性是商业银行经营管理最基本的要求，我们可以从这"三性"的相互关系角度，进一步说明银行管理者所面临的矛盾。 银行"三性"之间是存在着矛盾的：从资产角度来说，一般情况下期限越长，盈利性越高，而流动性和安全性则越低，期限越短，虽然流动性和安全性越高，但盈利性也越低；从负债角度来看，存款的成本一般要比借入款的成本低，但由于存款可以随时提取，而借入款只需在到期时偿还，因此，存款的稳定性要低一些，这会提高对银行流动性的要求，降低银行运用这部分资金的盈利能力。因此，银行管理者在日常经营管理中往往会面临一种两难选择，必须有所取舍。这时就面临一个问题：应该采取什么样的取舍标准？将这个非常复杂的问题简单化、通俗化，就是"三性"之中对于银行来说哪一个更重要？ "三性"中的每一个因素都有足够的理由认为"自己是最重要的"。先从盈利性来说，组织不盈利、股东不赚钱，银行自然会被破产清算或收购兼并而不复存在，还何谈流动性、安全性。 再来看安全性。如果银行的资产连连出现损失，不仅利润、流动性难以保证，就是股东原来投入的资本也会被侵蚀。国际上倒闭银行的无数案例表明，巨额资产损失是银行倒闭的根源。2003年底我国人大常委会修改《商业银行法》时，将商业银行的经营原则从原来的"效益性、流动性、安全性"修改为"安全性、流动性、效益性"，似乎也是认识到了安全性要比流动性和盈利性（效益性）更加重要。 对于银行来说，流动性更是十分重要：虽然资产损失是银行倒闭的根源，但流动性问题（如"挤兑"）是银行倒闭的"导火索"，没有这根"导火索"，即使不良资产再多，也仍然能继续运转，甚至"起死回生"。我国四大国有银行就是如此：虽然在过去相当长的一段时间中不良资产如此巨大，但因为仍然能够获得公众的信任，基本上不存在流动性问题，所以最终能够"在发展中解决问题"。东南亚金融危机期间，香港银行业的隔夜拆借利率高达年率70%以上，银行之所以愿意支付如此高的利率而借入资金，就是通过暂时牺牲盈利性和安全性以换取"保命"的流动性。 虽然各有"自己最重要"的理由，但综合来看，这"三性"并不是"平起平坐"的，而且其"位次"（重要程度）也不是固定不变的。如果加上一个期限的限定，或许就可能有一个明确的结论了："从长期来看，最重要的是盈利性；从中期来看，最重要的是安全性；从短期来看，最重要的是流动性。" 但这个结论不仅只是可能存在的众多结论中的"之一"，而且其本身也存在着严重的缺陷：到底什么是"长期"，什么是"短期"？凯恩斯有句名言："在长期，我们都死了。"曾经有人问一位外汇交易员："你在交易中都要考虑哪些因素？"交易员回答说"：既要考虑短期因素，也要考虑长期因素。"他进一步问道："你所说的长期是多长？"交易员思考了一会儿，非常认真地回答道："20分钟！"在凯恩斯眼中，"长期"超过了人的一生，在一名外汇交易员眼中，"长期"只有20分钟，那么在银行管理者眼中，"长期"应该是多长？ 除了"三性"之间的矛盾以外，银行管理者在内部经营管理中所面临的矛盾还有很多，比如：（1）发挥主观能动性与加强内部控制之间的矛盾。银行的经营必须发挥每个人的能动性，在很多情况下必须在短时间内做出决定，但是，要防范和控制风险，银行又必须建立严格的内部控制体系，而这会在一定程度上限制个人的能动性，从而增加有形和无形成本，降低效率。（2）决策与实施之间的矛盾。决策并不一定能够得到有效执行，一方面，服务水平的高低直接决定于一线服务人员，而一线服务人员的服务很难制定明确的标准，很难进行监督，很难保证服务水平横向、纵向的一致；另一方面，管理人员决策前并不一定能够完全了解实际情况，决策后并不一定能够得到反馈信息，而实施人员又可能不能完全理解决策。（3）长期经营与短期经营之间的矛盾。银行经营的基础-信誉-是靠长期经营积累起来的，但却可能在极短的时间内失去；银行的经营必须有长远观点，但又必须解决短期内的问题，而且必须考察短期内的经营业绩；银行许多问题在短期内会掩盖，但在长期内则会暴露出来。（4）局部与整体之间的矛盾。银行的信誉和形象以及所承担的责任都是整体的，但许多决策，尤其是决策的执行是局部的，利益分配和调整是局部的，而且危害银行安全的，在通常情况下也是局部原因。 在如此众多的矛盾面前，银行既要合规经营，又要不断创新；既要满足客户需求，又要控制银行成本；既要争取盈利性，又要保证安全性和流动性；既要发挥主观能动性，又要加强内部控制；既要注重长期可持续发展，又要在短期内见到成效……归根到底是一个要求，那就是"平衡"！当然，这种平衡是一种动态的平衡，所谓"水无常形、兵无常势"，只有在纷繁复杂、变化万千的境况中获得平衡的银行，才是管理者着力打造的好银行！ 获取利润是管理者追求这种动态平衡的最终体现，也是银行存在和发展的必然要求。满足上述"既要……又要……"条件的利润，是真正的"硬道理"，它直观地体现了银行为客户创造了价值，也同时为整个社会创造了价值。 锻造银行利润链 打造管理者眼中的好银行，最为关键是要获取利润，但在日常经营管理中却不能只盯住"利润"。魏征在《谏太宗十思疏》中开篇即说："臣闻求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。"美国证券投资专家麦克马斯特（R.E.McMaster）曾说："赚钱只是正确行事的一项副产品"。锻造银行利润链，就是"固根本"、"浚泉源"、"积德义"，就是"正确行事"。有了坚固的利润链，银行利润也就自然而然的滚滚而来了。 锻造银行利润链，即从"利润"出发"顺藤摸瓜"，寻找影响银行利润的各个方面，将这些环节都做好，促使银行获得稳定而可持续的利润。 "利润=收入-成本"，而"收入=销售额×销售价格"。因此，银行的利润取决于三个基本因素，即销售额、销售价格和成本（此处未考虑税收因素）。利润上升，要么体现为销售收入的增加，要么体现为成本的下降。 进一步分析，银行成本可以分为人力成本和非人力成本两大类，前者包括直接花在银行全部人力资源身上的费用，如工资、各种福利、奖金、培训费、股票期权等等，后者包括获取资金的成本（利息、股息等）、房屋设备折旧、广告销售支出等等。 银行的人力成本和非人力成本主要取决于职员的满意程度和忠诚程度。职员的满意和忠诚，会降低职员的流动性，进而大大降低银行的成本：（1）银行可以减少招聘、培训新职员的成本；（2）培训等方面的连续性会提高培训效果，降低培训成本；（3）职员对银行的文化、产品、管理风格、其他职员等非常了解，从而降低工作过程中的摩擦成本；（4）职员的知识和技能会因长期积累而提高；（5）职员会尽力降低非人力成本。 银行的销售额和销售价格，最终都取决于客户的满意程度和忠诚程度。客户的满意和忠诚，可以从多个方面增加销售额、提高销售价格、减少成本，从而增加银行收入、提高银行利润：（1）客户的重复购买、交叉购买，会增加销售额；（2）客户对价格的敏感性会降低，银行因此可以提高价格；（3）通过口头宣传的方式会帮助吸引并留住其他客户，从而增加销售额；（4）银行获得相同的销售收入所需要的广告宣传等方面的支出将下降。 职员的满意和忠诚程度，与客户的满意和忠诚程度之间，也存在着密不可分的联系。正如美国富国银行的口号所说："只有快乐的员工才能带来快乐的客户。"满意和忠诚的职员，将会直接影响客户的满意和忠诚（：1）职员会全心全意地为客户提供服务，提高客户所获服务的质量；（2）职员的"满意"和"忠诚"会体现在其言谈举止之中，客户会感知到，并受其感染；（3）职员的稳定性，将会提高客户的稳定性。同时，满意和忠诚的客户，又会直接影响职员的满意和忠诚：（1）客户的满意和忠诚会提高职员的愉悦感；（2）销售收入的增长，会提高职员的成就感；（3）增长的销售收入，使银行有能力提高职员的工资报酬、增加人力资源开发投资。 上述分析，表明职员、客户和利润之间存在着一种链条式的关系，这就是银行利润链（参见图1）。 从利润链到经营指标 打造管理者眼中的好银行，必须将利润链具体化为经营指标，才能动员和协调银行各种资源，明确每一个员工、每一个部门努力的方向和着力点，锻造一条坚固的利润链，从而使银行能够获取可持续的利润。 美国唯一AAA级银行富国银行（Wells Fargo）在其2003年年报中提出了在21世纪衡量银行成功程度的15项指标，在2004年年报中对其又进行了修正，并在2005至2007年的年报中反复重申和强调。富国银行所提出的这15项指标，可以说比较全面地反映了银行利润链的各个关键环节，能够为我们打造管理者眼中的好银行提供很多启示。按照重要程度，富国银行所提出的15项指标是： 1.收入增长（Revenue Growth）。富国银行认为收入增长率是衡量银行成功程度唯一最重要的指标。考虑到风险因素以后的收入增长率，能够最有效地反映银行所建立客户关系的可靠程度，以及所提供产品和服务的价值、质量和竞争力。
2.每股收益（Earnings Per Share,EPS）。每股收益在值上它等于当期净利润除以当期平均普通股股数。每股收益突出了分摊到每一份股票上的盈利数额，是股票市场上按市盈率定价的基础。因此，每股收益是上市银行最重要的财务指标，投资者往往将每股收益的高低作为衡量股票优劣的尺度。 3.资本利润率（Returnon Equity）。这个指标和前一个指标每股收益均衡量银行的盈利水平，在计算时，两者的分子是一样的，但分母不同。每股收益的分母是当期平均普通股股数，而资本利润率的分母则是全部资本，因此，资本利润率是衡量银行运用股东所投资资金的效率的最好指标。 4.收入增长比费用增长（Revenuevs.Expense Growth）。对于一家银行来说，重要的不是费用是否增长，而是收入的增长是否超过费用的增长。富国银行提出的目标是，收入的增长速度是费用增长速度的两倍。 5.管理资产额（Assets Managed）。客户之所以将资产委托给银行管理，是相信银行能够帮助他们实现其长期金融目标。 6.管理风险（Managing Risk）。商业银行的核心是管理风险，一家银行的风险水平，直接影响到其收入和成本，因此，风险管理能力和结果当然是衡量银行成败的关键指标之一。富国银行在管理方面确定了两类指标，一类是贷款质量指标，包括不良贷款率、贷款损失率等，另一类是信用机构的评级。 7.留住员工（Retaining Team Members）。富国银行认为，员工是其最重要的资产，是其竞争优势的源泉。由于招聘、培训新员工的成本非常高，因此，留住老员工本身就能为银行创造利润。 8.员工参与（Team Member Engagement）。富国银行有这样一句口号："在我们银行，客户不是最重要的，而是员工。"只有员工感觉到他的价值能得到认可、工作能得到赞赏、辛劳能得到报酬、能力能得到提高、目标能得到实现，并且在工作中能感受到快乐，他们才会使客户感到满意，银行才会发展。而实现这一切的根本保证是员工参与。 9.留住客户（Retaining Customers）。留住老客户的成本要比吸引新客户低得多，而老客户为银行带来的收益则要比新客户高得多。富国银行80%的销售额来自老客户。如何留住老客户，并让老客户购买更多的产品和服务，是富国银行整个经营战略的核心。 10.客户服务（Customer Service）。富国银行提出："提高服务质量是增加收入、提高股票价格的唯一最大机会。"服务是留住客户、并且实现交叉销售的基础，也是客户向其朋友推荐银行、从而吸引新客户的重要前提。 11.客户渠道选择（Customer Access Options）。富国银行提出："我们区别于竞争对手的不是产品，而是提供产品的方式。……我们是一家自主拥有的分销网络销售产品的分销商。"富国银行为客户提供广泛的渠道选择，包括网点、超市营业点、ATM、电话银行、网上银行、邮寄等等，从而使客户能够每周7天、每天24小时在任何地方享受银行的服务。 12.交叉销售（Cross-Selling）。用通俗的话来解释，交叉销售就是向老客户销售新产品。富国银行的战略愿景是"满足客户的所有需求"，是尽一切可能获得客户的全部业务。交叉销售是富国银行最主要的营销手段，也是其绩效考核体系中的核心指标。 13.平均每位客户经理每天产品销售量 （Product SalesPer Banker PerDay）。销售是服务的起点，银行必须保证有足够的客户经理每天去了解客户，发掘老客户的需求，留住老客户，吸引新客户，并且实现销售。因此，富国银行在考核客户经理时，会计算其每天的实际产品销售数量。 14.市场份额（MarketShare）。市场份额能够体现一家银行在某一个市场上的影响力和竞争地位。富国银行追求的主要是在存款市场、抵押贷款市场等核心产品市场上的份额，因为这些产品所满足的是客户最基本的需求，客户其他金融需求往往都是在这些需求的基础上派生出来的，因此，这些产品也就成了银行交叉销售的基础。 15.股东总收益（Total Stockholder Return）。股东总收益是衡量股东投资于银行所获得总收益的一个综合性指标，它综合考虑到了已分配红利、红利再投资以及股票价格上涨等各种因素对股东所带来的收益。 我们可以将富国银行所提出的上述15项指标分为四大类，即员工目标、客户目标、中介目标和最终目标（参见表1）。如将表1与图1进行比较，可以看到两者之间存在着高度的相关性，富国银行所提出的15项指标实际上是银行利润链的具体分解和应用。 （本文作者为对外经济贸易大学金融学院教授）
