爱华网□记者 谢鹏 作为《财富》500强企业的高层管理者，伊顿公司亚太区总裁的马凯捷（JamesW.McGill），无论工作多忙，都会保证每天充足的锻炼时间。寓意“马到成功、凯旋报捷”的马凯捷经常参加公司里的足球赛。 据说50多岁的马凯捷踢得还不错，在球队的位置是中场。这是一个需要观察力、判断力和决断力的位置——对于一名500强跨国公司的亚太区总裁来说，它们同样重要。尤其是对伊顿这家40%的业务拓展依靠兼并和收购来完成的巨型企业，如何捕捉收购对象，消化所兼并的企业，通过对研发体制、管理机制进行重构，以使这家多元化企业适应经济周期、产业周期和产品周期的变化，都需要良好的领导力。
伊顿公司是一家多元化的工业产品制造商，2007年的销售额达130亿美元。其公司业务包括电源、电力输配和控制系统及部件；工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的液压、燃油和气动系统；安全节能的智能化卡车传动系统，以及帮助汽车工业提升性能、燃油经济性和安全性的汽车发动机空气管理系统、传动系统和特种控制系统。伊顿公司现有员工7.9万名，产品销往150多个国家和地区，其中在中国拥有超过11000名员工，包括最近收购的飞瑞股份的5800名员工。 “伊顿的目标是到2010年实现中国市场的年销售额超过10亿美元，这一目标今年即将提前完成。”5月30日，马凯捷在伊顿亚太区的上海总部接受了《商务周刊》专访，纵论企业如何通过多元化管理、兼并收购和组织再造，以应对经济、产业和产品周期的变化，以及伊顿独特的中国拓展战略。 中国客户要求我们更快更先进 《商务周刊》：5月底，伊顿公司宣布任命周涛为新任中国区总裁。周涛并没有伊顿所处的工业制造领域的从业经历。但你为什么还是选择了他？ 马凯捷：周涛在企业合并和收购，以及多个不同业务部门的财务领导和管理上的丰富经验，将有助于我们实现伊顿在中国的发展计划。我期待他所具有的独特战略眼光和对本地区的了解为我们的亚太区管理团队增添新的动力。 《商务周刊》：这是否表明并购将是伊顿拓展中国市场的主要方式？ 马凯捷：我们希望周涛的加盟能够加强并购。伊顿的并购策略是，收购那些能够帮助公司提升整体业务的公司，收购那些我们没有的业务，以获得客户、技术或生产能力。伊顿在中国已经进行了多项收购，都很成功，被收购企业继续发展，对员工、客户都很有利。因此我们将继续推进类似的收购战略。 《商务周刊》：作为亚太区总裁，具体到中国的业务，您的参与程度和深度如何？中国区总裁与您的工作职责如何划分？ 马凯捷：周涛很能干，经验丰富。他原先所在的行业与伊顿所在的行业有所不同，因此我现在的工作之一就是帮助他了解伊顿。他本人拥有很强的领导能力，而我只是告诉他伊顿的业务和战略。我本人在中国地区业务的参与程度由他来决定，需要我参与多少都没问题。 《商务周刊》：您刚才提到伊顿的中国业务战略是什么？您希望给周涛传递什么信息？ 马凯捷：伊顿四大业务集团在中国均有业务，有些业绩比较好，有些还有不足。因此，我们需要帮助那些还不够好的业务迎头赶上。我们有多个领域需要进步，其中之一就是与政府合作，因为我们的多项业务都受到政府的影响。我们希望确保我们的业务符合政府的政策并获得政策的支持。周涛可以帮助我们各个业务集团强化政府关系。 《商务周刊》：中国市场对很多跨国巨头来说，都是一个难以理解和把握的特殊市场。它足够大，并且增长迅速，但这里的商业环境和商业周期往往变幻莫测，您是否也这样认为？ 马凯捷：中国客户的需求与欧洲或者世界其他地区不同，因而产品周期也有所不同。这个国家的产品生命周期正在缩短，尤其是在电子产品领域。因此研发产品的时候需要考虑客户。伊顿努力确保产品的研发速度快于客户需求的发展速度。 我认为一个有效的方法就是有效倾听客户的意见，并与客户开展合作，解决他们最为紧迫的问题，不断发展创新。因此，伊顿不断提高研发投入，更新产品与生命周期。伊顿各个业务集团均致力于此。在电气集团业务里，我们努力降低能源消耗，开发新的缸体涂层，适应水下应用环境，工作时间更长，更好地保持可靠性与有效性。现在中国许多石油勘探和水电行业客户均需要面对此类问题，而这些行业发展迅速，因此我们研发的最新技术能够为他们提供很多帮助。 卡车零部件集团与许多卡车厂商合作开发混合动力系统。油电混合动力系统适合经常启动/停止的应用环境，最好的例子就是公交车。另外，我们还有液压混合动力系统，应用于小型货车。这些车辆的启动/停止不像公交车那么频繁，因而对这些车辆而言，液压混合动力系统是最好的解决方案，能够降低油耗。这些都是我们正在努力推进的新项目。 最后，电子产品已经应用到了各个领域，而伊顿也将电子产品整合到所有的产品之中。比如我们在液压阀门中加入电子设备，进一步提高其效率。 所有我们的中国客户都需要最新的技术。许多情况下，我们在北美和欧洲地区的一些产品已经投放市场很久，但客户并没有非常明确而强有力的表现出需要我们提供更新技术的需求。但在中国，我们的客户不断研发新产品，因此需要我们提供更新的技术。比如我们的客户奇瑞汽车。 客户的快速发展，要求我们努力在中国加大研发力度，加速创新，为中国市场和客户提供更多和更好的产品。我们在苏州正筹建电气研发中心，招募了许多工程师，我们将在今年10月迁入。另外我们在深圳也有大型研发中心，是通过收购飞瑞股份获得的，它主要关注电气电子技术。我们的卡车零部件和汽车组件集团也有新的研发团队，就在上海工作。我们最大的愿望是研发客户需要的产品，因此需要在本地派驻和培养大量不但了解中国市场也了解伊顿产品的人才。 这些研发中心主要是产品设计，但我们也建立了“卓越中心”，聚集顶尖人才。比如在深圳的不间断电源卓越中心，有许多专门人才进行研究开发，以服务并支持伊顿的全球业务。其他研发中心则主要进行产品开发，为本地客户服务。 特别值得一提的是，行业需求的旺盛也促进了伊顿宇航业务在中国的快速发展。近些年来，继伊顿宇航获得了为中国中航商用飞机有限公司（ACAC）生产的新型区域喷气式飞机ARJ-21提供整合驾驶舱控制面板组件和灯光控制器的业务发展协议，伊顿在不断加大力度，积极为中国航空客户提供最新的技术和最全面的客户支持及整体解决方案。 随着宇航业务的进一步完善，伊顿计划在中国建立一个宇航MRO（飞机维护、维修及检查）中心，以支持售后市场的增长。同时伊顿宇航也将致力于与国内航空制造企业进行国际合作，来研制及研发新型飞机所需的相关系统及零部件产品。与此同时，公司计划在现有的采购业务基础上，在中国进一步扩展其全球采购的品种及业务量。我们还在跟中国相关方面磋商，就中国大飞机项目进行合作。 《商务周刊》：在中国，伊顿四大业务里，相对来说汽车组件、卡车零部件业务落后于电气和流体动力，那么挑战和压力到底来自哪方面？如何提升这两个业务集团在中国的竞争力和市场地位？ 马凯捷：从数据来看，特别是从收入来看，情况确实如此。然而，市场规模也有所不同。从全球来说，电气业务的市场最大，是伊顿参与的最大的市场。液压系统市场第二。在卡车零部件、汽车组件方面，我们参与的市场小很多，在中国同样如此。 然而，虽然汽车组件业务集团很小，但他们非常成功，我们拥有极佳的市场地位。我们的汽车组件业务主要是生产气门，最近开始在中国生产汽车燃油蒸发和安全控制系统，许多中国汽车厂商正在使用该项技术。我们对汽车组件业务的发展很满意，甚至几乎有些供不应求。卡车零部件是我们在中国最小的业务。我们之前这一块主要集中在合资企业，直到最近从合资企业退股。我们正在建立相关策略，其中之一就是使用新技术，包括应用于公交车的混合动力技术，从而获得更大的中国市场份额。这两个业务领域，我们的目标很明确，那就是增长速度超越北美和欧洲地区。 用多元化规避产业周期 《商务周刊》：伊顿原来是一个汽车零配件供应商，是专业化企业，为什么后来决定变成一家多元化工业集团？ 马凯捷：伊顿关注的重点是整个经济周期。历史上，由于伊顿公司制造了从气门到机械增压器各种各样的汽车产品，它对于汽车市场周期性衰退的抵御能力较差。后来伊顿公司对其业务进行重新定位，以充分利用该市场的经济周期性变化。 行业周期可以分为早期、中期、后期和无周期，伊顿在各个周期业务市场中均有参与。比如商用飞机是一个处于后期的行业，只是最近才刚刚开始腾飞。比如空客A380、波音787、中国ARJ21等都是新型飞机，伊顿参与了所有这些机型项目。另外一些行业则属于早期行业，现在已经开始下降，比如美国的住宅建设行业。受次贷危机影响发展并不好。伊顿通过参与不同市场，以不同业务相互抵消行业周期性，实现多元化和互补。虽然住宅、卡车等业务还会好转，但是可能会是多年之后，因此我们需要拓展其他业务，保持不断增长。 当经济的上升期进入最后阶段的时候，伊顿仍然可以从商用航空市场和另外一些可能目前表现令人失望的市场中获益。 近年来，伊顿公司从经济上升周期中获益，成功地为炙手可热的住宅建设领域提供电气设备，从家用网络线路系统到应急备用电源设备。如今已经进入了经济周期的中段。所以伊顿还会因其在液压和流体动力市场上的良好表现而持续保持强劲的增长势头。经济周期的中段将持续几年。 《商务周刊》：按照您的逻辑，企业要基业长青，成为长跑健将，多元化是一个趋势性的选择，但也有一些全球500强企业是专业化的公司。您如何看待这两个不同的企业发展路径？ 马凯捷：这是一个很好的问题。数据告诉我们，那些认为多元化会出现困境的观点是不正确的。在工业方面，表现最好的公司正是一些多元化的公司。为什么呢？因为他们有能力把最好的资源配置从一块业务转移到另一块业务，并且在经营中你还可以通过让员工接受各种不同挑战的方式来收获人才。人才都喜欢这样的宽度和广度。如果你想创立一个有成长力的公司，你就要把业务做到尽量多元化。 许多公司在此方面均有争论，在伊顿同样如此。我们为何在争议中推动多元化的战略？多元化战略本身也是一个多元化的问题，比如客户地理位置多元化、业务类型多元化、行业多元化等等。参与不同市场可以帮助伊顿保持增长。因为全球市场增速快于美国市场，而事实上美国市场在过去一年半中增长几乎停滞，因此参与亚洲、欧洲等市场对伊顿非常有利。 事实证明，我们采取多元化战略，即使受到周期影响，仍可保持增长。目前终端市场年增长率为4%左右，伊顿努力实现增长速度超过市场增速的50%，这来源于多个方面：一，参与高增长市场，比如中国、印度和其他亚洲国家；二，服务于高成长性客户；三，新产品的研发与创新。 通过并购可带来新的业务发展，推动战略发展与客户服务。过去8年中，伊顿保持10%以上的销售额年均增幅，而净利润的增长更加迅速。2008年后，我们预计年营收增长率将达到13%左右。这些都是我们贯彻战略的成果。 《商务周刊》：收购和兼并是伊顿最主要的扩张方式吗？ 马凯捷：收购是伊顿增长战略的一个核心部分。伊顿将在未来几年内进行更多收购活动。也许你会发现，大部分被伊顿收购的公司都是投资者从来没听说过的公司，但是这些收购对于伊顿的未来至关重要。 过去一些年当中，伊顿通过收购陆续获得新技术、新产品，以及新的市场渠道。例如，2005年3月，伊顿收购一家位于巴西的农业机械传动器生产商，这起价值3000万美元的收购案，扩大了伊顿在农用机械市场的影响力，也扩展了伊顿在全球的业务范围。按照伊顿公司的数据统计,目前公司31%的收入来自美国和加拿大以外的地区，而在1999年这一数字还只有27%。 伊顿强调以客户为导向，强调新市场机会，以及并购策略，伊顿公司CEO柯仁杰在他任职的头几年里完成19项收购案。总而言之，一个多元化的伊顿的前景要远远好于原来那个未转换其角色的汽车零配件供应商。 在中国，我们在四大业务方面均不断寻找并购机会。但无论在什么方面，伊顿始终把并购作为辅助。我们更注重自身增长，也就是不断创新，获得新客户。所以，内生增长的重要性高于并购，在中国市场同样如此。 《商务周刊》：多元化意味着伊顿涉及众多不同领域，如何解决和平衡好市场周期和产业周期复杂多变是个重要问题。尤其是对以兼并和收购为主要扩张方式的伊顿来说，究竟是如何应对不断变化的经济周期、产业周期和产品周期？ 马凯捷：我们试图利用标准化的工作流程，以达到资金的灵活运用，以及资源的有效分配。最好的点子是公司上下全体员工共同想出来的。伊顿的四大业务集团中每个集团的领导者会与总公司的运营总裁共同行使职权，同时共同承担责任，这样公司就作为一个和谐的整体运行起来。 伊顿制定了伊顿业务体系（EatonBusinessSystem），采取这一体系有利于公司关注全球范围内的各种业务运营。2000年伊顿业务体系项目启动时，首要的措施即是一项新产品开发流程体系。通过将新产品开发程序的每一个阶段进行标准化的调整，公司加快了产品开发速度，并且积累了新产品推广的成功案例。标准化这一指标体系是制胜的关键，如果你认为一个产品的产品生命周期缩短了，就应该尽早放弃对这一产品继续投入。 这个叫PROLaunch的新产品开发流程体系，主要将工作重心放在战略合作上面，即制定目标，明确资源，以延长项目的生命周期。这一措施确保了新产品的推广和时间安排上是合理有效的，并且具有可重复性、可预期性、可促进性几大特点。PROLaunch将新产品的研发时间降低了15个百分点，同时新产品推广的效能提高了20个百分点。 《商务周刊》：其实收购只是第一步，最重要的是并购整合和后期消化。有许多公司认为，收购容易，但整合消化却很艰难。伊顿在此方面很有经验，能否与我们分享一下？ 马凯捷：伊顿的策略其实很简单，我们尊重被收购公司的文化、员工和战略。我们会建立一个并购整合团队，由专门人员推动整合，包括文化、战略等方面的整合。团队由伊顿和被收购方员工共同组成，人数相等，双方共同决定如何进行整合。 另外，伊顿希望派出的并购整合团队成员与被收购公司有着文化上的关联，因此我们的团队成员通常来自本地。比如我们最近对飞瑞的并购整合团队中，伊顿方面的成员均来自中国。 伊顿会在工作伊始向新员工解释工作流程，这一制度帮助了收购的顺利进行。这一体制中包含前面跟你提到的利润标准化和伊顿业务体系等一系列问题。许多标准都是效仿伊顿在1999年对于Aeroquip-VickersInc.的收购案中应用的标准，该次收购使伊顿的流体动力业务翻了一番多。这一体系标准已经应用在20余起并购案上，它减少了不必要的文化冲击，从收购后第一天起我们就告诉员工什么会改变，什么会保持原样，这样我们才能了解他们期待的东西。 《商务周刊》：除了并购之外，伊顿的另一重要发展方式是合资，但是合资企业的情况却不如并购，比如伊顿已经从传动系统合资公司中退股。其中的原因是什么？近年来《商务周刊》一直在探讨合资企业的命运问题，特别是汽车行业。对于管理合资企业，伊顿有什么经验可以分享吗？ 马凯捷：是的，我们在中国的有些合资企业很成功，有些就不那么成功。做好合资企业需要很多努力，和并购以及后期整合一样。最重要的是要设立共同的目标，双方共同支持。如果目标不同，策略就会变化，这样我们就不得不重新审视实际情况并做出相应改变。有人说是我们不愿意转让技术，不是这个原因。伊顿今天在中国开展的所有业务，都致力于将统一先进的技术引入中国。无论是在底特律或是在巴黎，我们的技术指标都是一致的。 我们有四家合资企业股权有变化，其中液压一家、电气一家、卡车传动系统两家。在液压和电气的两家合资企业，我们已经收购了合作伙伴的股份，而在卡车传动系统的两家，合作伙伴收购了我们的股份。其实我们与前合作方的关系很好，我们仍然是其供应商，提供各种产品与技术，同时我们也是其客户。比如与一汽解放，我们继续相互提供产品。另外一家前合作伙伴是位于西安的法士特，控股母公司是潍柴动力，我们也仍然互为主要供应商。 分散决策必须有强势领导力 《商务周刊》：有些跨国公司的管理模式中有许多层级，比如中国区、大中华区、亚太区，甚至环太平洋区，最后才是全球总部。然而，大家又都在说组织结构要扁平化。那么伊顿从单一业务向多元化发展的转型中，如何调整组织架构以适应公司的变革？ 马凯捷：组织结构对公司运营的影响很大，对公司成功与否的影响也很大。大多数跨国公司均采用全球化的方式运营业务集团，伊顿同样如此。我们的四大业务集团均按照全球方式运作，由专人负责全球液压、航空和电源质量等业务。两年多前我刚来到亚洲的时候，许多中国和亚洲地区的员工都是向不在该地区的老板汇报，因为他们的老板有可能在美国。 我到任之后，首先改变了支持部门，包括法务、财务和市场团队，让他们直接向我汇报。至于运营部门，我鼓励他们将高级管理人员派到亚洲地区，负责整个亚洲地区的运营。 很高兴，我们刚刚完成了一个耗时两年的项目，现在各个业务集团均有高管派驻亚洲，负责亚洲业务，员工不再向美国汇报。这一点非常重要，因为可以加快决策速度，更快地响应客户和员工的需求。 《商务周刊》：但这就涉及到一个问题，需要你这个亚太区总裁相对强势，权力空间更大。而你在很多跨国公司很难找到这样的感觉。 马凯捷：这个模式目前在伊顿还是独一无二的，我们的高层领导希望在其他地区推广类似的做法。亚洲模式对伊顿全球来说是一项尝试，我们正在努力复制这样的模式，推广到欧洲和南美地区。 我们公司分为三个大区，欧洲、亚太和南美，没有北美区，北美就是国内区。我们在非洲有些业务，但是规模很小，因此归属于欧洲管理，所以我们的欧洲区叫做“欧洲、中东与非洲”区。 作为亚太区总裁，我需要负责并购，但在欧洲和南美，并购事宜均有美国负责，在当地并没有相关的架构支持并购决策。 不久前伊顿在佛罗里达州举行了大型领导层会议，会上我们的董事长兼CEO柯仁杰先生说，伊顿现在的规模已经非常庞大，不可能再由总部集中做出所有的决定，因此必须依靠各地进行分散决策。而为了做到这一点，我们必须建立必要的架构，这一点非常重要。 《商务周刊》：您曾在全美著名商学院达特茅斯学院塔克商学院参加了全球领导力2020高级管理项目课程。作为一家多元化全球公司的亚太区负责人，需要很强的领导力，去领导、协调各个国家和地区的负责人。此外，作为一家多元化的公司，还需要协调不同业务部门。那么，您觉得伊顿这样的公司里您这个位置的管理者，需要怎样的特殊素质？ 马凯捷：我觉得领导者首先需要善于平衡，而善于平衡就需要很强的战略意识，需要了解组织运行规律的能力，也就是了解人的需求。我不希望看到类似右臂粗左臂细这种明显的不均衡。 另外，领导力高级管理课程给我留下最深刻印象的是，在我们的课程中，有一个环节是去印度访问一周，与该国高层进行沟通。一位印度部长给我们这个多为年轻学员组成的小组进行演讲前，逐一向在场的每个人做了自我介绍。这么重要的人物，肯花时间与所有人一对一交流，这令我印象深刻。我现在也采用同样的方法，每次我走进一个会议室，不管里面有多少人，我都尽量与每个人进行面对面交流。
