爱华网冀勇庆
十几年前，我正在大学里刻苦学习DOS操作系统行命令指令集。有一天，老师两眼放光地拿来一本书，对我们说你们一定要好好学习这个，它会成为未来的主流。我抬头看了看，那是一本讲OS/2操作系统的书。 又过了几年，再也没人向我提起这个“主流”的操作系统了，因为它从来没有成为主流。相反，当初并不被老师看好的Windows统治了世界。凭心而论，与Windows相比，OS/2的技术更加先进、功能更加强大，IBM的推广也可谓竭尽全力，可为什么最后还是失败了？关键还是从DOS开始微软已经建立起了一个完善的平台，有一大批应用软件厂商和软件开发者正在DOS和Windows平台上开发难以计数的软件。对于微软的挑战者来说，正所谓撼微软易，撼平台难。 同样的故事也发生在英特尔身上。在过去二十多年的时间里，同样是依靠平台策略，微软和英特尔统治了全球PC产业。他们是如何做到的？从《平台领导》这本书里我们能够找到一些答案。 成为平台领导 其实，PC时代是蓝色巨人IBM开启的。当时，IBM既是PC这个名称的发明者，又是其设计者，它将计算机系统分割成不同分区，组成计算机的各个部件被安插在各自特定的区域范围内，然后通过特定的接口在功能和物理上彼此互相联系。一开始，PC行业只有两种计算机，一个叫IBM品牌机，另一个叫IBM兼容机。 当时的英特尔只是PC的一个重要构成部件的供应者，就像今天很多为国外整机品牌厂商打工的中国零部件厂商一样。但是，英特尔一直有成为平台领导的雄心壮志，并在1991年成立了英特尔架构实验室（IAL），这是英特尔内部第一个研究计算机体系结构的组织机构，公司执行总裁安迪·格鲁夫希望IAL能够成为“开放的计算机行业的创造者”。 IAL成立后的第一个项目看起来与英特尔的主业CPU（中央处理器）毫无关系，但在事后却证明是至关重要的一步。 从1981年推出PC以来，IBM一直定义着计算机的整体架构，并掌握着计算机总线这个非常重要的架构的主导权——当时市场上所有的厂商都遵循IBM推出多年的ISA总线标准。但是，这种沿用多年的总线结构越来越难以支持英特尔推出的最新处理器的功能了——虽然一个更快的处理器能够提高处理数据的速度，但是对数据到达和离开微处理器的速度起决定作用的还是总线，而这个标准仍然由IBM把持着。 当然，IBM也看到了ISA总线的局限性并计划推出新的MCA（微通道结构）总线。但是，IBM打算按照专利技术方式来发展个人电脑体系结构。而英特尔采取了完全不同的策略，它推出了新的PCI（周边元件扩展接口）总线，将PCI技术规范免费提供给各个公司使用，并且保证对每个公司公开。 由此，PCI总线战胜了MCA总线。正是由于PCI的成功，英特尔从一家仅仅“提供硅晶体管给一个确定的体系结构的公司”，一下子变成了“整个行业的设计者”。也就是说，英特尔不再是一家零部件供应商，它成了行业的平台领导厂商。成为平台领导的好处就是其他公司必须在你的平台上面开发产品而不可能绕过你；这样的话，平台上面的应用越丰富，平台厂商也就越强大。正是由于这个原因，英特尔在将近20年的时间里一直占据了PC行业的领导地位。 四大原则 那么，平台领导厂商如何才能做好领导？书中总结出了四大准则： 1.公司的业务范围。平台领导必须意识到，他们必须依靠整个行业生态系统来生产使其平台产品更具有价值的补足品。而且，为了使其平台尽可能取得成功，该行业生态系统还应该繁荣发展。因此，确定自己的业务范围，也就是说什么补足品由自己生产，什么补足品留给外部公司生产，是平台领导必须做出的最重要决策。英特尔在这个方面做得不错，虽然拥有数万名软件工程师，但是它并不是一家商业型的软件公司，它不会去开发操作系统和应用软件；它也不是一家消费电子厂商，不会进入音乐播放器市场，参与消费者大众市场的争夺。对于英特尔的硬件平台来说，包括微软在内的软件厂商为其生产补足品，只有补足品足够丰富了，整个平台才更有价值，英特尔才有可能获得更大的利益。 2.产品技术。平台型厂商必须做出关于系统体系结构（模块化程度）、接口技术（平台接口的开放程度）和知识产权（有关平台及其接口的信息应该透露多少给外部公司）的决策。正如罗马时期的道路体系仍然能够使今天的欧洲受益一样，一个好的平台体系架构也能够对行业的结构和创新特征产生深刻和持久的影响。一直以来，英特尔的微处理器遭受了许多不同体系架构的竞争威胁，从高端的精简指令集（RSIC），到苹果的Macintosh计算机以及摩托罗拉的具有优良图形处理器性能的芯片。但是，由于英特尔不断对架构进行重新设计，在速度、处理能力、图形处理以及其他方面都有了进一步提高，从而摆脱了竞争对手的威胁。 3.外部关系。平台领导暗含的一层意思就是公司必须高度依赖外部公司开发补足品，这样其平台产品才会对终端用户更具有价值。为此，英特尔必须小心谨慎地处理好与外部补足品公司的关系——既要激励和拉拢他们，又要保持一定的威慑力量。为了激励补足品公司的创新，英特尔经常会将一些私有信息透露给这些公司，还会派遣技术熟练的工程师和精明强干的营销人员向市场传播专门的技术知识，有的时候还会通过旗下的投资部门对这些外部公司投资。有时候，IAL还会挑选一些公司作为“野兔”，让他们作为新技术和新标准的最早支持者，以此鼓励外部补足品生产商之间的竞争。 4.内部组织。平台领导必须依靠特定的内部组织机构更有效地处理与外部补足品生产商的关系，这在厂商内部通常会存在一定的困难，因为平台领导厂商内部的一些团队可能与补足品厂商属于竞争者的关系。英特尔公司认识到，平台领导追求相互冲突的目标是非常必要的，关键是在公司内部建立一种解决冲突的文化和方法。英特尔通过举行各种层次的会议来制定公司策略和目标，估算内部冲突和解决内部冲突。同时，英特尔还依靠内部的正式计划和非正式会议以及几个高级主管人员担任仲裁人角色来解决冲突。英特尔认为，只有鼓励争论，包容不同的意见，公司才有可能做出更加正确的决策。 平台的局限 显然，平台领导厂商并不是那么容易当的，它必须处理好内部和外部的各种关系，不断创新来保持其地位。当然，要想取代平台厂商的领导地位就更难了，因为你也许可以从单纯的技术或者其他方面击败平台领导，但不可能在短期内建立起一套完整的生态系统，这也是为什么如此之多的厂商一直不停地挑战微软，但是却总是被其击败的根本原因。 但是，并不是就完全没有希望，平台领导也存在一些局限性。例如，技术、行业结构和消费者需求都在变化，当新的技术或者新的消费方式出现时，即使是最先进的平台和最兴旺的行业生态系统也有可能会遭受到失败。此外，当平台领导变得过度依赖某一种技术，以至于其平台很难继续向外扩展时，平台领导也有可能失败。 不幸的是，微软好像已经陷入平台的局限中无法自拔。当新的互联网和开源技术出现后，当Windows平台无法向互联网延伸之后，微软的平台领导地位也就岌岌可危了，而谷歌等竞争者正在依靠全新的技术和商业模式构建新的平台。 对于普遍处于产业价值链低端的中国厂商来说，要成为平台领导非常困难，重要的是必须理解平台领导的“系统观念”：在IT业日益模块化、组件化的今天，任何一家厂商的产品单独存在的价值都非常小，只有建立开放而且完整的价值网络，自己产品的价值才会变得非常大；当然，这种产品最好是平台产品。
