爱华网在过去的40年中，我曾经在19个上市公司的董事会呆过。我必须悲哀地承认：在很多时候，当我意识到CEO的提议有违股东利益时，我选择了沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。——巴菲特
文/饶育蕾 史凤至
董事会治理失效的心理原因
董事会作为公司内部控制系统的最上层，对公司的运行负有最终的责任。如果公司内部控制系统出现问题，那么董事会负有不可推卸的责任。詹森(Jensen)1993年认为“在过去的几十年中，很少有董事会在这个职责上做得很好。而且，董事会失效的原因还没有完全弄明白，……”管理大师德鲁克在1993年说过：“所有的董事会在一件事情上是共同的，它们都不起什么作用”。安然事件后，美国参议院调查委员会指出，在公司出现问题的初期，如果董事会更加积极警惕，那些财务状况恶化的趋势应该被避免，但董事会却没有担负起应有的监控职能。 与此相似，世通的董事会调查委员会发现，世通的崩溃不仅反映了财务欺骗，而且也是公司董事会失职的表现，虽然董事会成员在形式上参加了每一次董事会议，但它并没有表现出公司需要的那种评价、领导力和勇气。 安然和世通等公司丑闻使美国的新法规聚焦在会计行业职责和审计委员会的责任上，但董事会的行为也受到越来越多的审视。 传统公司治理的基本假设是委托人和代理人都是“自利”的，在此前提下研究委托代理矛盾和激励不相容情况下股东利益是如何受到损害的，即“代理成本”是如何产生的，而很少从心理的角度研究这些个体和群体由于心理因素而导致损害股东利益的行为，即“行为成本”是如何产生的。 大量的心理学实验表明，人不仅仅受自利的驱动，还会受到其他心理偏好以及社会因素的影响，而且，集体与个人的决策行为也是不同的。很多事实表明，即使不存在委托代理矛盾，董事会成员的非理性心理也会导致其失职，作出有损于公司价值的决策，或不能有效阻止经理人有损于公司价值的行为，董事会作为一个群体共同决策似乎并没能消除这种偏差，独立董事的存在对问题的解决似乎也无济于事。 董事会决策中存在“错置的忠诚” 从心理和行为的角度探讨董事会治理效率是一个全新的课题，最早关注这一问题的是心理学家和法学家，而不是经济学家。 著名心理学家米尔格拉姆(Milgram)的“服从权威实验”，揭示了人类天生有一种倾向于服从权威的心理特质。他把实验所验证的那种“不加思考的顺从”称作“第二类代理问题”，即人们最大化自己利益的时候却被别人所控制。这有别于第一类代理问题，即人们应该最大化别人利益时却最大化自己的利益。米尔格拉姆假定这种代理问题为“代理的转移”，即人们只对权威的指示负责任，而不管权威指示他们要做的内容是什么。实验进一步验证了一些因素能够削弱这种依从倾向：如果存在“持不同意见的同伴”、“相互对立的权威”或“远距离的权威”，这种依从现象就大大减弱了。 借助于这一实验，法学家默克(Morck)在他的“公司治理中的行为金融——独立董事和非执行主席”一文中，解释了为什么董事们对CEO具有“依从性”。他认为公司治理中的丑闻在很大程度上由董事会成员“错置的忠诚”纵容的，CEO在董事会中的权威导致了董事们将对股东和公司的责任转移为对CEO的服从。公司内部董事的职业生涯和报酬要归功于CEO，而独立董事也对CEO怀有感激之情，所以他们存在回馈与报答的心理，很容易将他们对CEO的支持看作其最高的伦理动机。 根据米尔格拉姆的实验结论中一些能够削弱这种依从倾向因素，默克提出公司治理结构中独立董事、非执行主席的存在能够削弱董事对CEO的顺从，从而改善公司治理。也就是说，如果存在一个对抗的权威，那么董事会在评价CEO的业绩时会更加理性一些。帕拉兹(Paredes)研究了公司治理对CEO“过度自信”的影响。认为当CEO过度自信时，即使他们有良好的愿望和勤奋的工作态度，也可能作出有损于公司的事情。 帕拉兹认为CEO的过度自信实质上是公司治理的产物，例如，对CEO支付过高的薪水、CEO中心主义等，使CEO缺少严峻的挑战性从而导致过度自信。他认为可以考虑将公司治理转变为对CEO过度自信的管理，甚至可以在董事会任命一个专门跟CEO唱反调的“首席反对者”(chiefnaysayer)，还认为可以考虑将诚信责任中的“注意责任”固化为对CEO过度自信的衡量，并考虑在收购兼并和衍生产品的运用等风险比较大的决策问题上给股东更大的话语权。总之，帕拉兹提出公司治理应该超越对管理者的激励，而是考虑人的心理特征以及管理者的现实决策过程。 董事会决策中存在“群体思维” 法学家本布里奇(Bainbridge)认为集体与个人相比具有明显的优势，集体决策过程由于存在集体内部的协同作用而不仅优于群体的平均水平，而且优于群体中最好的决策者。但集体决策也是不完美的，集体容易患一些独特的认知偏差，如“群体思维”、“社会闲散”等，并可能带来独特的代理成本。 群体思维(groupthinking)指群体基于从众的压力而对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。在群体就某一问题的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威、说话自信、喜欢发表意见的成员的想法容易成为群体的共同意见，即使大多数人并不赞成这一提议。这是因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。群体思维会严重损害群体决策的有效性。 巴菲特在其2002年基金年报中描述了董事会的决策过程，认为董事会之所以不能制止CEO对股东利益的损害，“主要原因不在于法律的漏洞，而在于董事会气氛。在一个气氛和谐的董事会例会上，几乎不可能让一个家教良好，受过上等教育的绅士举起手说‘我认为应该更换首席执行官’，或者说‘我不同意刚才CEO所做的陈述’，这是令人尴尬和需要勇气的。”同时，他提到“在过去的40年中，我曾经在19个上市公司的董事会呆过。我必须悲哀地承认：在很多时候，当我意识到CEO的提议是有违股东利益时，我选择了沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。”而CEO在设定董事会的议程时，往往把讨论的信息“框定”得有利于达成一致意见，这样即使是完全独立的董事也会觉得需要附和集体的意见。 建立一个有效的董事会决策机制，既需要传统的公司治理改革，包括建立有效的激励约束机制、健全的决策制度与程序、合理的董事会结构等等，更需要研究董事会成员在决策中的个人心理过程、群体心理特征、董事会文化特征与作用机制等等，探索董事会的真实行为，打开“董事会会议室”这个黑箱。
