爱华网【谢博士谈管理】 当员工们都表示同意却看不到任何变革发生的时候，说明组织的惰性正在阻碍着公司的发展
当今社会，造假账并不是让企业饱受诟病的唯一软肋，相比之下，企业内部机制的混乱更具有普遍性，许多公司深受其苦。而能否成功纠正这种混乱，则决定着公司到底是会因为业绩卓越登上《财富》和《华尔街日报》的头条，还是因为机制的混乱面临破产的困局。 许多企业的高管都尝试着想把企业内部不同的职能单位整合在一起、朝着共同目标努力的痛苦经历。从CEO往下，领导者们常常会觉得困惑：为什么员工们已经达成一致，但是仍然没有看到任何改变呢？这种情况令人泄气，从整体来看，还会阻碍组织的成长甚至会影响企业的成败，公司甚至会因此而导致瘫痪。 事实上，造成企业职能紊乱的原因比想象中的更显而易见。虽然我们经常把公司看作一个整体，但是实际情况并非如此。企业是一群按照个人利益行动的个体的集合体。在企业里，人们以处理可得信息的能力为基础作出决策，同时又依赖于其他人来按照自己的利益行事，或者努力使他人的行为与他们自己的利益保持一致。只有当企业内的个人行为与企业的整体战略利益协调一致，公司才会实现卓越持久的业绩。公司越大，要实现这个目标就越困难，因为当增长成为明显的关键目标时，其复杂性将会增加。而复杂性的增加，只会增加个人与公司利益的协调难度。 按照英国哲学家霍布斯的观点，由个人组成的团体或者小组会或多或少地在行动上表现出自私性。为了把这点转化为企业的优势，就必须弄清楚权利在企业内部的各个组织和企业的各个角色之间是如何分配的，这样才能让员工得到合理的任务和工具，将自己的能力发挥到最大，既为自己也为组织创造最大的价值。 这种对内部管理机制的诊断，能够帮助企业快速地跳出组织的条条框框，发现决策到底产生在哪里以及如何被决定的。在企业对权力分配和员工角色重新调整之后，他们还必须积极解决潜在的冲突。比如，信息处理的难度要求企业最好能够设一个单独职位，来明确行动的目的，避免分散的行为，简化工作。信息可以被视为现代大公司的血液。几乎每个管理者都遇到过这种情况：虽然有最好的意图和明确的激励，但是他们却没有足够的信息去做有效的决策。公司成功的关键在于识别能帮助你作出正确决定的关键信息，并确保决策者可以及时得到这些信息。 一个成功的运作模式，必须能够确保其薪酬和激励机制能够为决策者提供清楚的方向和充分的动机，为公司创造最大价值。激励机制的内涵很广，既包括经济方面的，也包括非物质的，如晋升和表扬等，企业应该仔细地运用这些激励方法来鼓舞员工做正确的决策。对于第一线的员工而言，他们的决策权限有限，决策成功取决于他们如何处理产品数量和质量的关系。这种情况下，完美的激励机制应该是一个基于产品的产量和质量的、可以灵活调节的薪酬机制。而对于一个具有决定权的区域经理而言，他们需要更多样化的激励，除了经济方面的奖励，还需要有股权、快速晋升以及增加在CEO面前露脸的机会等非物质奖励。 发现并改善潜藏在企业管理系统下的组织缺陷，正是挖掘企业潜能并改善企业财务状况的关键。 为了解决持续性的机制问题，高管们必须首先弄清楚关键问题出在哪里，分析问题出现的原因。接着他们需要决定在运营模式上作什么样的变革，来为最佳业绩的产生创造条件。 为了模式变革顺利变革，高管需要深思熟虑变革计划，并在公司范围内落实、支持他们的变革战略。我们的“人、信息和激励机制”的框架看似简单，但是我们相信它的简单明了能够促成人们在达成一致的基础之上进一步采取行动。 企业的成功依赖于其真实客观的自我评价以及企业运营模式的革新，别无他法。相比西方的成功跨国企业，中国企业在这些方面还存在较大差距。如何将这种差距缩小，是中国企业家们需要研究和实践的课题。 谢祖墀 作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职
