爱华网首席执行官埃里克·施米特为你阐述经营Google创新体系的几项基本原则
4月17日，搜索引擎巨人Google发布了第一季度收益报表，此举引发了投资商前所未有的悲观情绪。从今年年初起，由于担心经济疲软会影响Google的广告业务，投资商已经抛出了手中35%的Google股份。但Google紧接着就作出了强力反击，第二天便推动股票上涨20%，借此打消了怀疑论者对经济走向低迷的重重顾虑。至关重要的是，Google在搜索功能、广告发行以及在线办公软件等新领域上始终具有源源不断的创新能力，而它的持续繁荣正是这种能力的有力证明。
首席执行官埃里克·施米特指出，在经济低迷时期，多数公司都希望通过创新改变该行业的游戏规则或是直接创建新的游戏规则，这样才能彻底避开经济低迷给公司造成的影响。（当被问到如果当前经济发展确实进入衰退期，Google是否会调整其经营策略时，施米特反问道：“什么衰退期？”）最近，施米特接受了《商业周刊》硅谷记者站负责人罗伯特·霍夫（RobertD.Hof）的采访，这次采访在施米特位于加州山景城的办公室隔壁一间小会议室里进行。其间，施米特阐述了Google是如何管理其创新体系的。 在经济低迷时期，公司管理创新体系的方式是否会发生变化？ 创新和经济低迷与否没有任何关系，受欢迎的产品无论是在经济繁荣时期还是低迷时期都卖得一样好。假设我们制作出一则不错的电视广告，它会对公司的销售额增长产生什么影响呢？要知道，我们身处于一个价值500亿美元的市场，销售额的增长取决于我们能吸引到多少顾客选择我们的产品而非其他品牌，这与当前的电视广告市场低迷与否并没有多大关系。有实力的公司对此都心知肚明，因此经济衰退期也正是它们进行投资的好时机。 Google著名的管理模式是允许员工自由支配20%的工作时间，用来研发其本职工作以外的项目，您认为其他公司能效仿这一模式吗？ 创新的模式总是千篇一律的：几个人想出了一个新点子，但他们的想法通常不为周围同事和上级管理人员所理解。而我们目前的管理模式却可以系统性地防止中层管理人员扼杀这些新点子。假设你是员工，而我是你的经理，当我对你说“我们的产品研发滞后了，这都是你的责任，你应该更努力一些”的时候，你可以理直气壮地告诉我：“我已经竭尽全力了，我80%的时间都用在了这个项目上。”这种模式在某种程度上限制了经理级人员对员工的盲目干扰。在我看来，这种“放出阀”式的创新体系管理模式基本上适用于所有涉及科技领域业务的公司。 为什么其他公司不愿意采用这种管理模式呢？ 我想这跟公司文化有关。只有拥有并全面了解这种文化，才能采用这样的管理模式。 在持续创新的同时，Google还面临着哪些障碍？ 目前，我们的一大难题就是公司人员过于分散。虽然其他公司也存在同样的问题，但由于Google设有大约50个办公地点，这一问题就显得尤为严重。 您认为面对面交流仍是必需的？ 最佳的编程团队应该犹如“一通电话”，双方可以直接沟通、设计。其次的方案是所有团队成员聚在一起进行设计研发。除此以外的所有模式都不尽如人意。 Google一直以进行大量的内部研发并通过收购交易从其他公司引进新技术而闻名。您是否要改变目前的模式，转而从外部引进人才，促使他们更大限度地发挥作用？ 关于这点我还不是十分清楚。DoubleClick是Google进行过的最大一宗收购案，大家都可以看到这笔交易是多么的成功。我们也很乐于收购小型公司。我的看法是，如果所谓的经济衰退期确实到来，那意味着将有一批公司成为热门的收购目标。 那么是不是意味着Google也将展开更多的收购业务？ 我同意你的看法，但我们只会进行小规模的交易，开展大宗收购交易的可能性相当低。因为在收购的同时，我们还不得不对公司文化进行吸收同化。Google是与众不同的，只有彻底地融入Google，才能体会到我们企业文化的意义所在，否则这种文化就没有任何意义了。 这是否意味着员工会出现适应上的困难，并且也将限制Google从容收购企业的数量呢？ 首先，调试是必须的。其次，在这件事上存在着一种选择上的偏爱。一般来说，企业都希望被Google收购。我们的交易都是十分愉快的。它们有选择的权利，而它们最终选择了Google。 Google的种种创新举措能否在改变市场游戏规则进而创造出一个新的大型市场的同时满足主要顾客群的需求？是不是也有一部分人不愿意接受这些变化？ 取悦直接用户一直是Google的明确目标。我们没指望做到“报纸满意，广告商满意，电信公司满意，竞争对手也同样满意”的结果。当然，可能的话我们也希望能皆大欢喜，但我们最重视的始终都是直接用户的需求。 Google研发的项目最后都能为用户提供有实际效用的服务吗？ 我们的首要原则是：只要有追踪服务，你就可以做任何事。任何一项产品发布前，都要通过我们精密的测试系统的检测。首先我们会邀请内部测试员对新产品进行测试，接着就是长期持续性的应用检验。新产品通过检测后，我们会先投放1%进入市场。我们的测试是全方位的，涵盖你所能想象到的任何方面。此外，比起绝对的数字，我们更重视相关的增长率。事实上，只要增长率高，任何问题都能迎刃而解。相反，如果增长率偏低或呈现负增长，我们就有麻烦了。 Google有多位管理人员和工程师跳槽到其他公司或新兴企业，贵公司对这个问题的重视程度如何？
我们来算一下：Google共有1.8万名员工，每月的人员调整率为1%，也就是180人。你不认为这属于合理范围吗？在我们这个领域，这可以算是相当低的概率了。我们的人员调整率始终维持在较低的水平，一直在1%至3%的范围内。让我备受困扰的是，有些报道总是说：“某某人离开了Google。”但他们同时却不说明，就在那1周内我们雇用了120名员工，其中还包括5位诺贝尔奖获得者和3位博士，他们的事业将由此展开，而这些却不会被报道出来。 创新真的能被管理吗？或者这只是你用来排除公司和公司管理人员干扰的手段？ 我认为“管理”这个词并不恰当。创新必须具备一整套的必要条件。首先，你要学会聆听别人的意见。 这是最基本的，对吗？ 对，但不能太过老套。创新总是来自于你意想不到的地方。 翻译：慈艾
