爱华网在与管理常规的对抗中，戈尔公司似乎向人们证明了些什么
□文 龚伟同
今天，尽管人类的诸多方面已被信息技术革命所颠覆，但从大多数企业身上，我们依然能发现工业革命时代留下的胎印。这并不只是抹之不去的肌肤印记，而是在人间飘荡的游魂，依然在不同程度上影响着企业管理的游魂。不过，也有少数企业以异于常规的实践极力摆脱其影响，美国的戈尔公司就是其中一个。 戈尔公司（Gore）是全球领先的开发膨体聚四氟乙烯以及其他氟材料技术的跨国公司，以生产高质量的Gore-Tex纺织面料著称，还提供新一代电子产品、医用材料以及各种工业密封制品、纤维和过滤产品。戈尔公司于1958年在美国特拉华州创建，至今在全球拥有7000多名员工，年营业额超过15亿美元。公司在美国、英国、德国、中国和日本有生产基地。 这不是最知名的企业，但它绝对堪称最有特色的成功企业之一——在50年时间里有40余年连续赢利，多年两位数增长，连续多年被多家国际财经媒体评为员工满意度最高的企业其乌托邦式的组织形态和管理理念，虽沐浴半世纪的风霜，却仍展现出鲜活的生命力。 零官僚主义的组织桃源 1958年，在杜邦公司干了17年的工程师威尔伯特·戈尔离开杜邦，成立了戈尔公司。在杜邦这家老牌化工企业的长期经历非但没有磨平威尔伯特·戈尔的棱角，相反还激发了他建立一家零官僚主义公司的梦想。他认为，传统的企业组织结构因严格的层级关系而导致置身其中的人无法进行真正有效的沟通，从而禁锢了人们的能动性。 威尔伯特·戈尔采取了被称为“扁平格子”的组织结构。这是与阶梯式结构截然不同的组织形式。在阶梯式组织中，人们按权力的大小分布在各个层级上，且层级与层级之间有明显的界限，上一级对下一级拥有绝对的权威，因此人们在企业中的主要驱动力就是不断努力地顺着阶梯往上爬，以实现物质和权力的提升。这种组织形式的弊端是显而易见的，比如人的异化。在戈尔公司，虽然也有CEO和总裁，但并不存在以权力为基础的层级关系，“员工”们以小团队的形式地位平等地分布在公司中。 在成立之初，戈尔公司的“员工”就被称为“合伙人”。现在，戈尔公司的合伙人已超过20000人，在全球的工厂和销售点数量超过50个。“员工”与“合伙人”二者之间是有所区别的。“员工”体现的是与企业的雇佣关系，虽然从本质上讲，“合伙人”也是如此，但它更加强调与企业的共存共生。其实，将员工称为“合伙人”的企业不在少数，其中就包括了沃尔玛，不过能实现其初衷的并不多。 戈尔希望，通过采取“扁平格子”的形式，营造出一种以团队协作为基础，有利于促进人与人之间沟通，能充分激发个人创造性和能动性的环境。为此，该公司一直努力控制各个“格子”——组成戈尔公司的各个基本单位——的人数。如果某个单位超过150—200人，他们就会被拆分，因为在威尔伯特·戈尔看来，只有在小组织中人们才有可能相互认识、彼此了解，一旦人员数量过多，交流和沟通必定会受到阻碍。 戈尔公司位于美国特拉华州与马里兰州交界处的总部建筑的格局也体现了这种特点。这里没有高楼，只有几十幢低矮朴素的楼房，楼与楼之间相隔比较远，其目的是使每幢楼都能容纳一个小规模的、自我管理的团体或单位。 在组织形式方面，戈尔公司与比它晚一年成立的日本京瓷公司不乏相似之处。戈尔的“扁平格子”尤如京瓷的“变形虫”，它们具有形式的可变性，可以随着商业机会的出现或消失而组成或解散。这与两家公司的业务特点有一定关系。京瓷最初是以技术陶瓷为主，而戈尔的主要业务至今仍是聚四氟乙烯在各行业应用产品的开发。 两家公司也有明显不同。京瓷的“变形虫”基本上只从事生产或销售，而作为戈尔“扁平格子”基本单位既有可能是单纯的研发组织，也可能集研发、设计、生产和销售于一体，而且各个“扁平格子”单位的成立很多时候是自发和自主的，也就是说如果有谁认为存在某个商业机会，他就可以说服其他人成立一个团队。正因如此，团体中的个人不会产生受到指挥和控制的感觉，从而不仅清除了沟通的心理障碍，也有利于培养个人的自我驱动。 不过，随着戈尔公司规模不断扩大，挑战也随之增多。原来每个“格子”单位不超过200人的规定已被突破，有的工厂人数已超过300人。当该公司的业务扩大饺蚨喔龉抑螅洹昂匣锶恕倍游榻峁挂睬饔诟丛樱煌奈幕尘安唤鲈黾恿斯低ê托湃蔚哪讯龋苍黾恿诵鞯某杀尽?lt;BR> 现在，戈尔的“合伙人”们仍然按团队的方式工作，也经常进行面对面的沟通。除此之外，公司也出面召开正规的沟通会议。为了克服人员全球化所造成的沟通和协作问题，戈尔公司经常组织全球性的工作小组，但这种方式的成本无疑也很大。尽管这种情况并不只出现在戈尔公司身上，但人们还是免不了会问，戈尔零官僚主义的“桃花源”会不会因遭到污染最终名存实亡？ 抗拒彼得定律 仅仅依靠限制组织规模并不能消除沟通的障碍，当然也无法保证人员能动性的培养和发挥。戈尔认识到，最关键的在于企业的各个领导者。领导者既可能促进企业的发展，也可能会成为企业的血栓。因此，戈尔采取了有别于其他公司的领导产生方法。 黛安·戴维森在服装行业做了15年的销售主管，后来应聘加入了戈尔公司。刚到戈尔公司时，她感到最不适应的一点是，她不知道谁在做什么。她甚至一度怀疑这家公司是不是有什么问题。公司为她指派了一名“师傅”，但没有告诉她谁是她的领导，她能领导哪些人，也没人告诉她该干些什么。 在戈尔公司，所有新员工都会被指派一名“师傅”。这些“师傅”的任务是向他所带的人提供建议和引导，从而使他们在公司中找到合适的位置，并使他们的贡献在公司中得到认可和回报。但是黛安·戴维森已经习惯了指挥与控制的环境，因此戈尔公司让她茫然不知所措。于是，她只好不断问“师傅”：“我的头儿是谁？”她得到的回答却是：“不要再说‘头儿’这个词了。”一开始，她还以为这只是委婉的说法，实际情况可能是另一回事。于是她再次试探着问：“私底下还是有头儿的，对吗？”最后，她总算弄明白了，在戈尔公司的确没有一般公司意义上的“头儿”，这里所有人都是“头儿”，而所有人又都不是“头儿”。 黛安·戴维森的经历容易让人误以为戈尔公司是没有领导的无政府主义企业，其实不然。像其他企业一样，戈尔公司也有总裁和CEO，当然必要的结构也还是有的。它也有部门，每个部门都有各自的“领导”。所不同的是，戈尔公司没有明确的头衔和职位，而且领导的产生方式及领导方式与大多数企业都有明显不同。 有这么一个故事，一名员工曾对创始人威尔伯特·戈尔说，她要参加外界的一个活动，活动主持人告诉她要有一个职位头衔。于是，威尔伯特·戈尔建议她自称“最高指挥官”。这位员工非常喜欢这个称号，于是真的在名片上把它印上去了。 威尔伯特·戈尔相信，领导应该由追随者选择产生。他在一份内部备忘录中将公司的领导作了如下定义：那些被其团队公认为具备特殊知识或经验的；那些被团队推举对活动进行协调以实现共识目标的；那些制订出一定目标及行动计划，并寻找团队就此达成共识的。这也就意味着，戈尔公司的领导不是靠由上及下的任命产生的，只有那些通过榜样和魅力赢得其他人信任和追随的人才能成为领导。这是对“领导”的“返祖归宗”。在人类的等级制度产生之前，只有那些有号召力和人格魅力的人才有希望得到众人的拥戴从而成为领导者。这样的领导不是通过权力来影响众人，因此与授权获得的领导相比，前者更容易赢得民心。 在戈尔公司，谁都有可能成为领导，既可能是同部门的人，也可能来自其他部门;既可能是资深的，也可能是资历浅的。就像威尔伯特·戈尔所定义的那样，只要能得到认可和追随，就能成为领导。由于不存在明确的指挥控制链条，适当的辅助和引导就显得极为必要，这也就是为什么戈尔公司会给新员工指派“师傅”的原因。其实，不仅是新员工，资深员工也都有“师傅”。“师傅”对他们所指导的人没有指挥的权力，也无法决定被指导者能否得到加薪，他们的主要任务是帮助被指导者在公司中实现价值。 当然，自然产生领导这种方式也有一定代价，比如在决策时可能会由于受牵制而过于谨慎。而且，有时通过这种方式无法选出合适领导，此时任命就不可避免了。这个过程往往会以牺牲效率为代价。不过，戈尔公司认为，这也是有益的。 戈尔还有一大特色，就是能让那些在领导方面不太成功的人以相对较小的痛苦重新融入体，从而避免了彼得定律。所谓彼得定律，就是说在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此往往出现这样一种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位后却不称职。而在戈尔，做管理失败了的可以重新做自己的老本行。该公司有一名技术专家应聘担任生产负责人，但6个月后，他觉得自己并不适合做管理，于是他重新回去搞技术。他的收入不仅没有下降，反而比原来还高。
无为而无不为 在戈尔公司这样的组织，个人的角色如何是很有馑嫉摹Ｔ忌缁岬娜死嗖淮嬖谘细褚庖迳系闹富佑肟刂频模富佑肟刂浦源嬖谟诰蠖嗍橹且蛭鲇谥富佑肟刂频哪康模灰欢ㄊ亲钣行У模隙ㄊ亲钍×Φ摹Ｕ夥先死嘞不堆罢医菥兜谋拘浴Ｈ欢谝灾富雍涂刂莆厣钠笠抵校鲂栽獾窖挂值南窒蠓浅Ｆ毡椋谠缙谄笠抵校庵智榭龈现兀峁贾缕笠的诓砍逋黄捣薄?lt;BR> 威尔伯特·戈尔成立公司时确立的一大原则是“自由”。在戈尔公司，个人的自由度相对来说要大得多。它的“合伙人”们不受固定岗位和任务的限制，公司鼓励他们接受新的挑战性任务。如果某个“合伙人”认为自己的想法具有可实现性，而且能为公司做出贡献，他就可以寻找其他人的支持，组成一个团队付诸实施，而不必逐级往上报请求批准。这样的机制无疑非常有利于创新。 该公司许多创新性产品都是这样诞生出来的，Elixir吉他线就是其中一个例子。戴夫·迈尔斯是戈尔公司医疗产品厂一名普通工程师，他除了研究医疗产品之外，还像其他研究人员一样同时进行自己喜欢的课题的研究。当时，他正在研究如何让山地车的换挡更加平稳。他在换挡线外涂上一层薄薄的塑料，结果发明出了戈尔的Ride-On自行车换挡线。 这个成功进一步激发了迈尔斯改善特大型木偶运动控制线缆的想法。为此，他需要找到一些结实的细小线缆。他先拿吉他线做试验，在吉他线上涂上一层塑料。在做这个试验过程中，直觉告诉他，这样做之后吉他线没那么容易断了，那么能否在此基础上开发出一种新型的吉他线呢？迈尔斯本人不会弹吉他，于是他找来另一个吉他好手同事，两人进行了两年的试验，但没有成功。另一名同事听说了他们的项目，又加入进来。后来，他们又说服了六七个其他同事共同研究。经过3年时间，在研究成功之后，他们才找到公司支持将产品推向市场。 自由造成了个人角色的模糊性。在戈尔公司，每个“合伙人”可能同时担任不同的角色，如营销、产品设计等。因此，人们要很长时间才能相互了解和信任。据一位在戈尔公司干了20多年的员工说，要获得别人的信任大约需要一年半时间，因此当后来他担任“师傅”时，他告诉新员工进入公司头半年的任务就是了解他们所在的团队。 这种自由有时也会被误以为在戈尔公司可以“为所欲为”，其实不然。它体现了无为而无不为的思想。戈尔公司也有明确的规则，只不过它更多地依靠自我约束以及人与人相互之间的软约束，而独特的激励机制也使它避免了无政府主义的危险。 戈尔公司员工的报酬与他们对公司的贡献挂钩，决定他们薪酬的不是上司，而是一个特殊的委员会。薪酬委员会的成员不仅包括高级领导，而且还包括“师傅”。在确定薪酬时，委员会要将职能大体相近的员工名单列在一起，然后“输入者”的同事以匿名的方式按员工的贡献对他们进行排名。之后，委员会按一系列标准计算出他们的得分，并将结果与现在的工资进行对比，如果发现变化很大时还要进行深入调查，最后才能确定他们的工资水平。这种做法的目的在于让员工明白他们不是对总裁负责，而是对团队负责，要想拿到高分，取决于他对团体的贡献。此外，在评估业绩时也并不完全看员工对公司利润的影响。比如，一名销售员工参与了培训课程，虽然其销售额可能会下降，但他的整体贡献却上升了，因此他的得分仍可能会提高。 虽然戈尔是私人公司，但它也同样采取股权激励制度。任何在公司工作一年以上的员工都能获得价值相当于其工资15%的“股票”，“股票”的价格由一个独立的咨询公司确定，“股票”的升值取决于公司持续快速增长的能力。由于员工对公司的贡献会影响到其所持“股票”的价值，他们就会努力多做贡献。 但是，随着企业越来越大，个人的力量也显得越来越微弱，而戈尔在全球的扩张也对原有的组织形式产生了不小挑战。现在，戈尔的招聘人员要好几个月，有时甚至是几年才能找到合适的人来填补岗位。正如有人所说的：“这不是一家每个人都能干的公司。” 不管明天如何，戈尔公司几十年来对传统管理思想的反叛以及对新组织形式和管理的探索实践，都很值得其他众多企业的深思。
