爱华网随着企业的高速增长，企业家面临的压力也在增大，企业如何发展下去，如何保持不低于行业平均水平的增长速度？企业内部的管理运营也面临种种冲突：企业规模和有效控制之间的冲突，企业规模越来越大，人员上千过万，怎么才能控制住？企业家理想和管理层之间的冲突，也就是企业高速的增长和整个企业本身运营能力之间的冲突。管理复杂化和人员能力之间的冲突。这种冲突对管理能力产生了极大的挑战。这些冲突和困惑促使企业想找到一种保障体系，可以保障战略有效执行，保障企业在可控的状态下实现业绩增长，保障一个稳定的可积累的架构。这个保障体系中，信息化是一个很重要的支撑。在AMT咨询举办的战略执行保障体系高峰论坛中，几位嘉宾就这一系列问题进行了深入的探讨。
全球化经济环境变化带来的管理变革需要全方位的信息化手段支撑。
嘉宾：彭一AMT咨询总裁 林伟 宁波国家高新技术产业开发区招商局局长， 任志宽 中国学习型组织促进者联盟主席、首席专家、中华培训网、首席专家 黄启珠 北京多星管理咨询有限公司董事长 主持人：刘辉 《管理学家》执行主编 刘辉：先说几句题外话，今天开车来这里的路上，车子突然通知我没有油了。当时很慌张，因为我测算一下，可能到不了这里了。这个时候我就想，汽车制造中也有个一个信息化的设置，但是这个设置有时非常不灵敏，大家开车应该有这样的体会，它一会儿显示能跑50公里，一会儿说还能跑20公里。对此，负责设计汽车的信息化部件的人一直都没有在意，因为这个指标对他来说不重要。如果个人要避免在半路上没有油而抛锚的话，就不要等到它通知。可是这个信息化在企业中却不能这么不灵敏，如果一个企业的管理者搞不清楚信息是什么样子，就无法做出决策。 请每位嘉宾结合自己的经验谈一下对战略执行保障体系以及信息化的理解。 彭一：对战略执行保障系统来说，本身分三个层面：第一层完全执行服务于高层；第二层以中层业务流程为核心；第三层以信息支撑为核心。当然这里面有一个缺陷没有涉及到，那就是人的要素，这个很关键。 林伟：很多企业发展到一定程度以后，有三个问题，企业是否能够健康稳定的发展，这取决于三个方面：一是战略，要有非常适合你企业发展的战略；二是战略制定完以后的保障问题，最大的保障是人的保障，要有人去做，要有合适的人去做；三是战略在实践过程中要有一个对这个企业的控制问题。招商也是，在可控范围内去做。这也就是信息化的问题，整个大的集团公司在运作过程当中的资金、成本、汇率等等，要有预期的了解，或者设计中可能发生的情况，要有比较准确的了解。掌握这三个过程以后，对整个企业的发展，整个企业战略实施我会有比较好的保障和比较好的执行。 任志宽：战略是要做正确的事，战略的保障则是把事情做正确。实际上，这背后的关键因素还是人，做出决策的时候是领导者，把事情做正确很多都是执行者们共同的努力。但是绝大多数企业做不到，而且也很难保证一个企业持续的做到这件事。基业常青是企业的梦想，能够永远正确下去，但是确实有这样的例子。比如我最近看到《基业常青》这本书举的例子都讲到，这可能是一种标杆，大家都在思考背后的道理是怎样的。其中有一个关键要素很重要，就是说如果决策不能“从实践中来，到实践中去”，就很难做正确，往往决策大多数情况是空想，根本不是从实践中来的，因为他不了解实践。企业内部大量的工作他不了解，执行总是无力也无奈。一个上千人的企业，老总认识的人很有限，员工彼此之间互相也是不认识的。那么在这种情况下，大家都是陌生人群体，这么多隐形墙、信息孤岛、黑角落……这种情况下企业怎么能做得好？这里隐含着一个话题，就是说信息化是作为整个企业经营管理的支撑系统。 黄启珠：彭一的发言，我有很深的体会。实现战略保障体系有两个路径，两个关键要素，一个是中高层的领导对战略目标认识的统一，一个是具体的计划落实，我觉得这两点是非常关键的。我们搞了20多年咨询，每次进咨询现场的时候都要做问卷调查，其中一项就是关于战略的。有时候50%的人都不了解战略，那怎么能统一？真正了解战略而且达成共识才能运营好。
信息化支撑管理变革 刘辉：我认识中国航天工业的一个人，说他们在五年前去空客、波音这种公司的时候觉得根本没有共同语言，不知道该干什么。可是去年他再去的时候，惊喜的发现有共同语言了，因为他们干的事情跟波音、空客类似。他认为这些公司，包括GE、丰田，尽管管理举措、管理风格说法不一样，但实际是一样的，最后要落实到信息化、IT上才可以。这是一种说法。接下来马上就有人会问，这些IT的技术，其实并不复杂，为什么在中国实施起来那么困难？是中国的企业管理基础有问题，还是中国人就有问题？我们有这样的疑问。 又有一个例子部分回答这个问题，在北京原来有一个低压开关厂，这个工厂被ABB兼并了，这个工厂的工人和干部还是原来那些人，但是这个企业现在完全不一样了，生产效率是提高。同样在西安一个飞机的组装车间里面，一半是中国的企业，一半是跟外国公司合资的企业，在同一个车间运作，也能感觉到两边的差别是非常大的。这两个例子也是不同的角度回答第一个案例。我想请各位根据这个案例谈谈你们的体会，先进的信息化技术在中国，我们自己的实践中有哪些体会？ 林伟：我有过一些信息化在国内企业中应用的体会。宁波有很多民营企业，实际上从90年代初的时候，我们科技部门就推广CADR，推广了很多，政府推动为主。宁波民营企业比较发达，而且改革开放比较早，转资比较早。很多大的民营企业做起来以后，也赶时髦搞信息化。实际上对整个信息化的规划，里面水到底有多深也不知道，就开始行动。经过七八年大浪淘沙，有一部分真正做起来了，这其中有几点：第一，企业中包括中层以上干部对信息化的理解要真正到位。第二，企业要不断的投入，不是买套软件就OK了，信息化需要不断的升级完善，企业原来管理体制或者管理办法要与它相匹配，才能变成比较好的效果。第三，不要把信息化简单的理解为就是投入点钱就OK了，它也需要广大的员工共同来推广。老总们都已经认可了，最后还要把这个理念灌输到所有员工身上去，真正发生最终的效果。因为大部分人都是操作者，如果操作不行就有问题。在很多跨国公司里面，所有的任务，都是电邮到公司总部，第二天早上老板看到报表非常清楚，企业反应非常快，掌握的信息非常准确，便于企业调整步骤。政府也在考虑这个问题，在整个高新区经济运行中，特别是经济运营过程中哪些问题出现问题，或者没有跟变化跟上，出现一些落后，我们研究怎么样调整战略。 很多持续发展下去的企业老总对变化的敏锐性非常强，看到了汇率问题，看到了劳动力的问题，会提前做出一些调整，快速反应。现在很多民营企业对宏观政策了解非常迫切，了解宏观政策的动向，相应调整企业的政策。企业和信息化战略实施和利用，从老总、中层最后落实到具体操作人员都需要一系列的贯彻精神。跟企业文化一样，企业文化理念是深入到每个员工心里的，这个时候把文化体现在个人行动上之后，这才叫真正的企业文化。 刘辉：您刚才谈到企业文化，中国移动公司总经理曾经说过，企业文化如果落实不到IT层面都谈不上企业文化。讲回信息化，请彭一谈谈。 彭一：我有两年时间比较少说到信息化，我们公司的高级顾问里面，核心骨干中将近1/3的人属于企业信息主管，很多都是知名大企业的信息主管。他们年薪都是30万、50万、120万。整个产业链的信息化是非常复杂的，似乎能够感觉到这耗尽了老一代IT人员一生的精力和智慧。现在这个过程承载了太多关于企业变化过程和信息化的结构问题，包括会议管理跟信息化决策问题，也包括流程。 我想谈信息化带来的三个变化：信息化本身对个人的影响很大，手提电脑和互联网的出现改变了我们的生活；对企业和政府、国家的应急系统的影响以及对整个社会的影响，让我们感受很深。 任志宽：早期大家谈信息化，似乎就是记录型的。比如生产流程为核心的是数字化记录性的呈现。现在信息化谈的更多是人在运行过程中以客户为核心的全过程。刚才彭总已经说到了，我强烈认同。在这个过程中，实际上信息化在中国的深入程度已经超乎我们的想象。比如，大家现在都很习惯了手机、网络生活。现在很多非常敏感的企业已经走在的信息化的高度前沿上，比如盛大公司老总提出游戏化的管理，传统管理让他觉得非常困惑：在网络游戏平台上大概有几千万人，他们付费但是很满足。而公司只有几千人，要给他们付费他们还有一些意见。从这个对比中，他得到一个特别大的启示：能不能把公司开发成像游戏环境的状态？比如工作中的任务全部变成可评价的自动行为系统。这背后我要说的一句话是：信息化的背后实际上是管理思想在升级，在革命；管理思想的升级、革命的背后是经营环境的变化。实际上我们现在客户的心态、体验状态，和十年前、二十年前远远不同了，所有企业经营状态面对的都是巨大的外部环境的变化，怎么指望建立一个不变的信息系统，然后以不变应万变？如果过时了建好了也必须炸掉重来，因为经营环境变了。内部是高度耗散的环境，过去讲企业文化，讲洗脑，以后都没有用了，以后讲的是大规模协作，也就是有核心无边界的状态，所有的企业最重要的是怎么能够和外部信息嫁接在一起，内部资源都是有限的，实际上最有能量的公司，所谓五百强的公司，都是一种网络经营型企业，也就是大规模的全球范围内进行协作。 比如，IBM的管理现在全球已经变成了局域网络的形态，人力资源中心、采购中心、呼叫中心、制造中心，都是全球合作的。做到这一点的时候，它的管理运用的信息系统什么概念？内部有两个东西，一个就叫沟通工具，另一个是参加了所有第二人生，开发一个类似于第二人生的共同工作平台。基于项目的、全球最适合的人要在项目小组中工作，他们可能相互不认识，但他们可能是最合适的人，是一个生态环境。也就是说客户和市场越来越开放化、越来越生态化，而且越来越全球一体化。企业过去是人工，所谓机器型管理，未来企业管理，像管理生命一样管理它，叫生态型的组织管理，这种情况下需要的信息化跟传统讲的信息化真是两回事，是要基于这种管理思想的经营思想的信息化。实际上对我们这样的公司既是机遇和挑战，首先挑战来自于你的管理思想的先进性。为什么会发现老总开始说，最近两年已经不讲技术，更加关注客户、市场变化和思想。技术也是手段，技术也在与时俱进，所有技术后台人员实际上现在都是高度关注客户的管理思想变化的人，纯技术手段已经不重要。这种情况下，公司的挑战来自于我们如何能够真正站在时代的前沿，在管理思想上，对技术和管理的驾驭上，管理+IT这两个都得站在前沿上才能帮到客户。接下来客户真的需要帮助，因为他用常规方法真的解决不了他的问题，需要外部的帮助。 举一个浙江正泰的例子。他们在扩张、做大的时候，不停出事，外部帮他都不能成功，最后内部有一个中学都没毕业的IT爱好者，受到触动以后，自己摸索出了一套系统，开始让他的朋友、伙伴去用，然后在他的部门推动，一点一点这样推动起来。几年以后我到他们公司去，发现整个管理组织部面貌全变了，所有的人都在电脑前工作。我进他们办公室问南总在吗？他说南总今天不在。我说你在干吗呢？他说我在跟南总沟通交流呢。我说在哪儿呢？他说现在南总可以每天都不用在公司，他现在在美国，每天都可以掌握公司情况。我抬起头来一看他们管理组所有的状态，全部的业务和经营全部变成数字化的状态，能够被总部进行分析，项目小组能够对这些资源进行共享。如果让正泰人说信息化，对员工一说他就明白，觉得意义非常大。门店、加盟商，供货商、经销商连成一体了，到管理总部，每一个管理层面都感受到信息化的价值。 所有的业务流程都是动态的，很难指望一个业务流程符合某种标准就不再改变。部门在扩大，业务在复杂化，流程能不变吗？越是好的公司变化的速度越快，但是变化需要有标准、有套路、有记忆、有加工、有整理、有学习，这个系统没有数字化过程做不到。这种情况下如果没有一个技术分析系统做背后的支持，就没有效率。大家都了解这件事，但是也要做决定，做决定的时候，你的观点、他的观点、我的观点，最后有人拍板一下，确定采取这个方案，干一段时间不行再调，形成共识。 这个过程中的信息手段越来越丰富：综合、立体、全方位，这个手段是支持整个全球化经营环境变化带来的管理变革的。我觉得最好的信息化就是能够支撑大规模协作的信息化。 黄启珠：我从七八年前就开始做“管理+IT”，这是我们十年来一个很重要的服务方向。我认为企业实现信息化有四个关键要素。 第一，领导。领导必须得有实现企业的信息化的决心，将信息化作为本企业的实现战略目标的主要手段。第二，流程的优化。之前好多搞IT的公司找我合作，说为企业编软件，编的差不多了，但是企业的流程要改，这样基础都变了，又要推倒重来。这块他们身受其害，就找我们合作，在实现信息化之前，首先要进行流程优化。企业实现IT信息化之前首先要流程的优化。我们调查的结果大多数企业都是应用在某一个模块上，比如生产成本上、财务管理上等，能真正联动起来的没有。这方面我们也总结其中很重要的一个教训，就是为什么不能够整个联动起来呢？就是因为没有事先、整体的规划，是一个孤岛。第三机制。信息化需要有整个企业的机制相配合，包括组织上、人力资源、考核机制的配套，而且是自上而下都要应用实践。第四技术。不管前台也好，后台也好，需要技术上的配套，咨询公司能够帮助企业做战略愿景的设计，愿景的修订。这就是成功的四个关键要素。 战略制定评估并行 刘辉：企业的战略实际上要往前看，往往没有太多的时间去回顾和评估。刚才彭总也提到，老总花在战略上的时间往往不过是一个小时，所以这个评估很有可能就自己做了，不需要动用组织去做系统的评估。那么战略评估的价值体现在哪儿？企业的战略评估怎么去做，或者说它的关键KPI有哪些？ 彭一：我觉得你的理解是，首先制定一个战略，然后运行一段时间，然后评估一个战略。那么它的基本假设就是战略的制定、战略的执行和战略的提供是分离的。实际上在现实运行的企业里，很多人在运行过程中并不是这样想的，或者他的潜意识不是这样运作的。我自己理解评估的作用，就好像转一个方向盘，往左转的时候，很容易就感觉到这个车有没有往左转，往右转的时候车有没有往右转，然后你发现你转方向盘的时候，车的实际摆动方向跟你的意图没有关系时，这个车你不敢开。任何一个企业战略制定过程中，老总听各个方面的反馈，是在评估。所以评估和制定本身根本就不可分离，实际上每天都在进行。我很少能够想到一个战略被制定了没有被评估，只是没有被正式的以某种方式被评估，这是我的基本观点。 关于评估指标体系问题，实际上这个稍微有些复杂，但是我们在经营分析里面没有详细讲，因为这里面一是跟行业有关系，二是跟这个环节有关系。 任志宽：彭总说得很好，现在企业经营实际都有一些参照系，就像奥林匹克运动有标准，企业经营也有一套全球的绩效评价标准，实际上也有一套对标的方法。比如咨询公司如果帮您评估的时候，就会拿出行业标杆，然后各个指标一诊断可以看到这个企业哪个指标好、哪个指标差，是一星级经营水平还是五星级经营水平。彭总说的如果做战略评估的时候，如果想客观去看，应该是引入专业的语言。因为它更加客观，避免主观评价性。 我也非常赞成彭总说的这个过程，如果是高度灵敏的一部汽车，它应该是随时随地能够掌握，各个仪表盘能够非常灵敏，稍微一变化开车人就能感觉到。如果说开车人，就是决策管理者，实际上如果大企业的话还有一帮助手。在这种情况下必须得有一套仪表盘，各项管理指标如果设计一项都可以呈现出来，那就实现了仪表化。那么哪些指标是安全的，哪些指标已经到了危险区了，这我们可以设计，也可以在咨询机构帮助下设计出来，在技术上实现并不难。越是一个好企业，如果设计的这些参照指标越多的时候，可能决策依据越充分。
