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要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模的提高现金收入。
孔祥云
要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模的提高现金收入。为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决这个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，能够大规模的提高现金收入。 固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。 因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。 为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外的都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心的分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。 咨询公司常见的恶性循环： 员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回来项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉 必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环： 优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过资源中心、培训带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断的通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润 那么，如何进入良性循环？ 应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。 所谓固定成本不高是指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者是需要花很多钱筹备的事情。 所谓边际成本不断降低简单来说是指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。 [管理改革就是在高速行驶的列车上开展维修工作。] 先看一个案例： 实达集团曾经希望通过与麦肯锡的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。 然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。 5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。 实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。 与其说是麦肯锡的失败，不如说是现代管理制度与传统管理制度试图融合的失败。改良不能帮助传统管理模式下的企业在新的竞争环境下获得新生。 这也是很多国内企业所遇到的两难问题。一方面企业的发展遇到瓶颈，如果不寻求管理模式上根本的改变，很难适应日益扩大的生产规模和业务领域；另一方面，企业长期以来正是依赖现有的管理模式进行生产运作，再落后，再低效也是企业目前安身立命的根本。病人生病需要治疗，但更需要生存，不能以生命作为代价去换取一个相对平静的手术环境。生存是根本！ 我们的咨询工作必须抓住这个重点才能展开，企业领导者再有勇气和决心也决不会为了实施一个管理的改革方案而迫使自己的企业寿终正寝。打个很好的比方来形容咨询公司的工作：我们就是在一辆高速行驶的列车上展开我们的维修改造工作。既要达到改造的目的，又要保持列车的正常运行。有时只能等待时机，一点一点，分部分块的开展改造工作。既要有宏伟的目标，也要时刻注意脚下的每一步。一时的性急和草率只会重演实达的故事。
