爱华网当今，信息交流越来越自由，原有的地理障碍已不再是画地为牢。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们必须建立种种战略和组织，以便应付一个无国界的世界所需
“日本战略之父”/大前研一（创业者商学院供《IT时代周刊》专稿）
地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而，在一张竞争图上，金融与企业活动川流不息，使得这些疆界已大多消失了。 是什么力量把国界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持续性的因素。以前都是政府先独占这些信息，经过一番加工之后，以其认为妥当的设计形式分配。而在今天，人们越来越能直接从世界各个角落获取需要的信息，这对管理者也提出了更高的要求。 “等距离”管理 即使一些已经开始全球化的公司，他们的经理人依然不免存在短视——虽然其竞争范围已经扩展至全球，他们还是认为，在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的，因为他们对这些顾客知之甚详。他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室，全球各地也可能有他们的产品。然而，到头来，他们的眼光还是没有越过本国的界线。 没有一位有责任感的经理人，会故意搞出散乱而漫无目标的战略。然而，只有极少数的经理人，会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国顾客一样，拟出对策并建立相应的组织。不管贸易数字结果为何，本国市场通常还是他们关心的焦点。海外市场就不一样。像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼，都是用来把本国运营的情况跟其他国家区分的。而这种现象，极少在一个真正全球化的公司里被观察到。 不久前，日本一家生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议，去参加当地经销商的丧礼。我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情，因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多。 其答案当然是毫不含糊的“不”。可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函，仅此而已。然而在日本，在传统的要求下，这位高级主管非出席不可。我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊！”毕竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因为违反了“等距离”的原则，所以他的出席便把代理商之间的区别强调出来了。 “等距离”这个说法可能有些笨拙，然其主要规则就是：把全球摆在第一位。以本田为例，它在日本、北美和欧洲都有制造工厂——这三个都是铁三角的重要组成部分，而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来发展业务。事实上，在本田的辞典里是没有“海外”这个词的，因为公司把本身看成是和主要消费区等距的。 没有办法可以避免或克服短视现象，等距的观点有其不同的形式。不管经理人怎么做，建立一套观察与思考都国际化的价值系统，乃是进入今天无国界经济所必须达到的底线。 并非平均值 假如你身为一家卓越的汽车公司的主管，你要为“铁三角地区”市场里的各个不同区域，设计不一样的车型，你就得开发出四五十种款式。但你手下并没有足够多的世界级工程师，钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将“铁三角地区”的市场一笔勾画出来。在这些地区，你都得冲锋陷阵，推出一流品质的成功产品，该怎么做呢? 如果你是日产的主管，第一步要做的是：仔细查看三大地区各主要市场居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，在英国所开发的车型空间要大。而在美国，就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能责成铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变，以适合区域性的销售需要。 久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80%的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20%，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略，使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车型，假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。 然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜓点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队，设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢?工程师们唯一可能的回应是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。 然而，在生产战略上，无国界的经营管理并非靠平均值的方式。而这并不意味着，所有品位会融汇出普世喜爱的东西来。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。 在日本，也有数目虽然少但需求相当明确的消费团体，想买在美国相当受欢迎的那种“Z”型私家车。在销售的旺季里，日产“Z”型车在美国每月的销售量大约是5000辆左右，在日本则只有500辆左右，这500辆当然是漂亮的额外出击，增加额外的收入。 事实上并没有所谓举世通用“混合构成”的车型——比方说后轮轴来自日本，刹车系统来自意大利，动力传动系统则来自美国，由这些组成在五大洲都令人心动的车型。我们在此不妨以报道选美比赛的图片新闻为例，让人们在参加选美的人当中选举最美的五官（而不是整体的脸）——比方，这个人选出最美的鼻子，那个人选出最美的嘴巴，另一个人又选出眼睛等等——组成一张拼凑图，这张肖像图绝对不会非常动人，看起来肯定怪怪的，缺少整体美感。 找出问题所在 市场的取得，并非一朝一夕就能完成，消费者的偏好也不是一朝一夕就能定下来。在日本，人们传统上偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古奇牌皮具不一样，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场，因此，可口可乐要打好根基，把产品“推销”出去。 今天，因为可口可乐把扎根工作完成得很好，所以它成了全球热门的品牌。但是它走的路线却不一样：它的每一个市场都是经过长期的惨淡经营，才把整个企业系统根植于当地。对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。 对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，运用技巧上的“本土化”是极为重要的。对于这类产品，假如你不把企业系统根植到每个主要市场，就没办法在全球市场上出人头地。 可口可乐在日本饮料市场的占有率为70%。它不但花了不少时间，还投下资本增强各地运营能力，特别是它的直销力量和自动售货机。可口可乐第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本，重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦公司十足地“本土化”，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。 在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，就难以跟可口可乐匹敌。
一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的“本土化”才行。 未能建立起强大“本土化”的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹，或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。 我想说的是，这些公司没有用心了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出了毛病。同时，它们也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍呆在总公司瞎指挥，这就是问题所在。
