爱华网宫明杰把20年来在日本市场积累的经验释放到国内，力图把龙大打造成安全食品的第一品牌。
文EchoYang
比起山东农民企业家奔放、豪爽的传统形象，山东龙大集团总经理宫明杰有些腼腆。11年来，从父亲手中接过舵轮的宫明杰让龙大在日本市场声名鹊起，成为中国重要的速冻食品生产、出口基地。4年前，他又调转船头，将目光聚焦到中国市场。2007年，龙大40.2亿元的营业收入中60.9%来自国内市场，比上一年增长31.1%。预计今年龙大销售收入将突破50亿元，内贸比例将进一步上升至70%。 这位手拿万宝龙钢笔、日语比普通话都要流利的山东大汉把食品安全看作制胜的法宝。事实上，日本市场对食品进口的“高标准、严要求”把龙大逼上了安全创业路。从1987年开始，龙大和山东的很多中小食品加工企业一样向日本出口芋头、蒜薹等粗加工冷冻蔬菜。2001年下半年，从大陆出口到香港的蔬菜被检查出农药残留现爻辏皇奔洌适谐∩隙灾泄岸静恕钡谋ǖ榔烫旄堑亍９鹘茉ぜ贫允称钒踩斐Ｃ舾械娜毡究隙ɑ岫源俗龀龇从Γ蟊匦肼砩嫌Χ裕阂环矫妫嫉髡方峁梗跎俨げ说仁卟顺隹诹浚阎氐阕蚋吒郊又档牡骼硎称罚芍苯咏信脞康脑ぜ庸な称罚涣硪环矫妫攀植渴鸢踩Ｕ咸逑担岣呖狗缦漳芰Α?BR> 源头管理被视为保障食品安全最重要一环。2001年，龙大率先打破了“公司+农户”的传统模式，代之以“公司+基地+农户”的新模式。以蔬菜为例，以往一家一户的分散种植很难保证质量，基地模式却可以统一供应种子和田间管理。目前，龙大在全国建立了2.7万亩蔬菜基地，用什么样的种子、施什么肥、株距多少都要严格执行龙大标准。龙大派出的技术人员常年在基地监督指导。为了实现低残留农药的最佳方案，他们不仅要确保周围没有任何污染源，甚至会动员基地的农户手工捉虫。 不出所料，2003年5月，日本抛出了被称为“最苛刻农药残留标准”的“肯定列表制度”。新制度不但提高了已有的农药残留限制标准，还将检测范围扩大到世界上现有的1,000多种农药。2006年新制度开始实施后，中国的肉类、蔬菜水果、茶叶等食品加工出口企业遭受重创。据不完全统计，当年仅烟台市就有7亿美元出口食品受到影响；而宫明杰投资2,000万元建立的检测中心却帮龙大度过难关。除了引进一流的硬件设备，龙大还把技术人员送到日本官方的横滨检测所接受培训，了解和研究日方的检测指标和检测方式。现在龙大能够检测650多种抗生素、农药残留和添加剂等，达到了国内同行业最高水平。 产品质量追溯体系是龙大安全体系的最后一道防线。2003年，龙大与日本伊藤忠商事株式会社（Itochu）投资5,000万日元开发了电脑追踪体系。在10分钟内，任何产品都可以查询到从栽培到成品发货的所有信息，比如产于哪个基地、每次施肥用药的时间、由谁进行采购加工等等。部分产品已经实现了条形码跟踪。“我们不妨换个角度，不把日本的进口标准看成壁垒，而当作门槛。有人被卡住，也有人能跨过去。”宫明杰说。对于迎刃而解的龙大来说，这道门槛现在更多的是保护作用。去年，龙大外贸销售额达2.2亿美元，其中对日出口占90%，贸易额在500万美元以上的重量级客户在10家左右。
然而，今年上半年龙大对日出口额却出现了多年来的首次下滑。对此宫明杰的解释是，日本近年来人口负增长、老龄化严重，市场总需求逐年下降。再考虑到中国劳动力成本上升、出口退税下降、汇率波动等因素，龙大未来在日本市场的成长空间十分有限。但10年内，龙大还将维持在日本的平稳发展，集团下设的10多家中日合资企业就是最牢靠的市场保证。 2004年，龙大开始逐步把优质资源配置到国内市场，将猪肉制品、花生油和粉丝作为三个主打产品。“国内市场的机会明摆着，大家都看到了，但我们起步晚、规模小，龙大的核心能力是什么呢？”转型之初宫明杰这样问自己。从1995年到2004年龙大的国内销售仅局限在山东省内，包括包装等所有非出口业务的内贸收入总和还不到集团总收入的30%。“近年频发的食品安全事件让国内消费者越来越关注食品安全，这正好是我们所擅长的。”他决定以食品安全为切入点，把龙大在日本积累了20多年的经验释放到本土市场。 据统计，2001年至2006年中国猪肉消费量复合增长率达4.6%。起家于高温肉制品的河南双汇集团年销售额超过200亿元，在农村的中低端市场上无人能敌。山东金锣拥有全国第一的屠宰能力，南京雨润则在低温肉制品上颇具竞争力。面对国内高手如云的猪肉制品市场，龙大试图另辟蹊径。2007年，在猪肉供给不足、价格飙升的情况下，很多大公司过于依赖收购生猪、自己不做养殖的问题便立即暴露出来。宫明杰坚信，中国的猪肉消费市场还远远没有达到饱和，龙大制造安全食品的思路仍然是从养殖的源头抓起。 今年5月，龙大的第二个祖代猪场正式投产，进一步完善了从祖代到父母代再到商品代的养殖体系。基地养殖能够统一供种、管理和销售，有效控制蓝耳病等疫病的发生。目前，龙大养殖的生猪达到日本出口标准的有30万头，此外与北大荒、菏泽等合作的松散型猪场的存栏量还有40万头。今年，宫明杰还把养殖场建在了双汇集团的“家门口”。他投资1.6亿元，与全国第二大生猪养殖公司河南牧原合资，成立了龙大牧原肉食加工厂。新厂明年7月投产，每年50万头生猪将用来供应武汉和上海市场。龙大对全国市场的研究表明，这两个城市消费者对食品安全的重视程度明显高于其他城市。 山东省仍是龙大肉食的主战场。除了与各级分销商合作之外，龙大还在省内建立了1,670家肉食专卖店，产品以低温肉制品和鲜冻分割猪肉为主，在同行冷鲜肉中卖得最贵。为了夯实在山东省的市场地位，龙大在各个城市开展了“大篷车”行动，组织当地的消费者到龙大工业园参观、游览。被邀请者大多数是退休干部、楼长等在社区内具有号召力的中老年消费者。“山东省9,000万人口和日本差不多，一个省就能做到几十个亿。”宫明杰说。到今年底，龙大肉食专卖店将达到2,000家。 花生油市场的境遇也不轻松。凭借“5S压榨”理念闻名全国的山东鲁花集团就位于莱阳，与龙大相隔不过5公里。宫明杰并不畏惧强劲的邻居，广阔的市场发展空间让他底气十足。2007年中国食用油总消耗2,300万吨，60%以上依赖进口。由于花生的亩产量和出油率较高，政府一直鼓励花生油产业的发展。去年，龙大投资1.5亿元在花生的产地聊城新建的花生油项目正式投产，年产量达10万吨。目前，龙大花生油在山东省内的市场占有率位居第三，仅次于鲁花和青岛的胡姬花。奥运之后，宫明杰还计划在中央电视台投放广告，在全国推广花生油产品。 今年46岁的宫明杰并不只是在一味的扩大产品线、做加法。事实上，11年来他大刀阔斧砍掉的子公司超过10家。毕业于山东建工学院的宫明杰曾在烟台市建委系统当了近10年的公务员。1993年，他辞去公职加入由父亲宫学斌一手创办的龙大，并到东京边学习语言边做贸易。4年后，他被任命为集团的代理总经理。宫明杰上任后先后砍掉了机械厂、建筑公司、幼儿园等与食品制造毫不相干的产业。 最艰难的一次“瘦身”要数2004年卖掉龙大连锁超市。当时，龙大在山东的16家店面已经做得颇有起色，并且拿下了烟台开发区位置最好的大卖场。而另外一方面，家乐福等外资零售业已经占领了国内大部分市场，如果不想在竞争中被淘汰，龙大就必须加大零售投入，但公司资源毕竟有限。经过慎重考虑，在跨行业扩张和做强优势产业之间，宫明杰选择了后者。最近，他又卖掉了用于水果冷冻和保鲜的气调库。原因是水果的质量难于控制，即使自己的种植基地不用农药，果实也很容易被风中携带的农药所沾染。 现在龙大集团的管理团队采用了扁平化结构，30多个事业部部长和分公司经理都直接向宫明杰汇报。而董事长宫学斌并没有完全脱离龙大的日常经营，他还保持着每天早晨5：30准时到办公室看文件的习惯，然后上午在各个子公司巡视。目前，宫明杰和父亲持有龙大集团将近70%的股份。惨淡的金融市场让父子两人推迟了原定于今年6月的股改计划。 每年的8月到12月是食品加工企业忙得不可开交的旺季，龙大全年70%的任务量都要在这4个月时间里完成。宫明杰的理想是让龙大轻装上阵、成为中国安全食品的第一品牌，计划2010年完成100亿元的销售收入。“龙大和蒙牛牛奶、德青源鸡蛋的思路类似，我们提供不一样的传统产品，它未必更好吃或者更有营养，我们的诉求点很简单就是保证安全。”他说。
