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“一般中餐企业的规模化，在相当大程度上受制于厨师。但火锅不同，小肥羊的羊肉施行标准化”
文/本刊记者 洪丽萍
一位较早加盟的店主对小肥羊创始人张钢说：“好像睡了一觉起来，第二天全国都是小肥羊了。”张钢也有类似感觉，他曾不止一次说：“小肥羊真是一个奇迹，我也没有想到我们会做得这么好。”同时他也自豪地说，“在这个行业，10年之内，没有人会超过我们。” 1999年8月，第一家“小肥羊”店在包头市开业；2003年全国小肥羊直营、加盟店已逾600家，也就在这年小肥羊以1519.93%(3年复合增长率)的成长速度被评为第二届中国“成长百强”冠军。2005年10月，商务部公布中国餐饮百强榜，小肥羊以43.3亿元的营业额(2004年)名列第二，仅次于百胜餐饮集团。 当然小肥羊并不是一个完美的创业范本——它几乎不可模仿，但归纳起其成功也有迹可循： 火锅标准化 长久以来，中餐的连锁梦做了又醒，醒了再做，与肯德基、麦当劳分庭抗礼的呼声此起彼伏。可中餐操作的复杂性和强烈的地域色彩使其往往不能被大规模复制。此前有人警告张钢说：“如果你要害谁，就让他去做餐饮。”如今这话对现在的小肥羊来说，已经不成立。现在张钢创立的小肥羊已经是中餐的第一大连锁企业。 涮羊肉醮小料，此种吃法一传就是百年，在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，麻酱、虾油、腐乳、韭菜花，样样不能少，调制起来非常麻烦，因此好的涮羊肉店必须配备技术精良的配料师父。这就限制了醮小料涮羊肉的大规模复制。但没有调配精良的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味。而小肥羊“不醮小料吃火锅”，把复杂的事情简单化，从而使得小肥羊的火锅标准化有了标准基础，为连锁经营提供了极大便利。 小肥羊的独特锅底，由60多种调味品构成，后来曾一度传说张钢花巨资购买的小肥羊锅底配方实际出自他妹夫之手。那人是个厨子，如今看来，他更像一个化学家，数十种调料(含中草药)经他杂糅一处，风味别具。此种涮羊肉法如一发子弹一般迅速击中了人们的胃口。于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，随后是陌生人：他们发现这的确是一条可以迅速致富的光明大道。很多人甚至因此毅然放弃了自己过去的生意。一道美食，一群加盟者，把小肥羊迅速推向了高潮。 小肥羊总裁卢文兵如此诠释小肥羊的成功之道，“涮火锅特别容易标准化，这一点任何中餐企业都比不了。”他认为，一般中餐企业的规模化，在相当大程度上受制于厨师。但火锅不同，小肥羊的羊肉是施行标准化供应和生产，而火锅汤料也由工业化生产和标准化包装。这就意味着小肥羊可超越地域和厨师进行标准化运营。 《2006年中国餐饮市场研究报告》显示，2005年我国全年餐饮业零售额实现8886.8亿元，2006年则突破1万亿元。业内人士分析，中餐行业在过去十年一直都有两位数的增长。这个市场非常大，膨胀非常快，但这个市场同时又很分散，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1%的市场份额，餐饮市场是最分散的一个市场，餐饮行业是完全竞争的行业。 回归财散人聚 百胜集团的中国区副总裁不能相信小肥羊这样规模的企业竟然连一个培训基地都没有，而且加盟条件如此简单：大都凭张钢本人的直觉。“加盟肯德基，会有8个副总跟你分别谈话，从资金量到人品，考察非常细致。” “股权机制好，人员利益调节得好。普通员工都有股份，企业都是自己的企业，股权机制好，让客户、合作伙伴都感觉到满意。”蒙牛集团副总裁、小肥羊董事孙先红解答了这位副总的困惑。或许正因为小肥羊拥有良好的利益机制，纵使其他技术层面的硬伤也无法阻碍其在特定时间段内的高速成长。 而现任小肥羊总裁卢文兵也总结说，“我希望用股权让他们感觉到是为自己工作，而不是打工。”在他看来，小肥羊奇迹崛起的真正奥秘在于其创始人张钢“大舍大得”的性格，他带头不断稀释自己的股份，将每一个职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商用利益捆绑起来，这激发了所有人的潜能。他甚至要求所有人参与遵循制定规则，群策群力，并鼓励发挥个人创造力。创业初期张钢占有60%股份，另一创始人陈洪凯占有40%；2005年融资前张钢占有20%，陈洪凯15%，其他管理层、股东共同持股65%；融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70%，3i和普凯持股30%。 也正是因为有这种良好的股权机制，前蒙牛财务总监卢文兵加盟了小肥羊。2003年时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。是时，张纲急觅外援。他透露，其首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。此事的结果是张钢将小肥羊5%股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。卢此前还犹豫，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。张钢劝他，小肥羊上市后价值也无可估量，那期权又怎能相提并论？ 正如那位肯德基副总裁所惊讶的，小肥羊在没有来得及借鉴先进经营模式时，张钢完全是凭着自己个性操作。“做人做好了，事情自然就做成了。”如今小肥羊的股东已有将近20个，张钢的股份由最初的一半多稀释到现在的不足30%。北京、上海、西安、包头、深圳五个城市是张钢选定的“中心城市”，只发展直营店，这五大公司的总经理大多与张钢素昧平生，自加入企业始，每个人都分有部分股份。“很多时候都是我们已经投完资了，看到这个人有能力，就让他平价入股。”“做事情要舍得。当初有人说，你生意那么好，为什么让别人进来？我一个人没有那么大的能力，如果没有他们，小肥羊不会有今天。” 总结起来，在2005年引进私募投资前，小肥羊先后经历过3次大规模的股权稀释过程：第一次是以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才，小肥羊现任常务副总裁卢文兵、副总裁寇志芳、李宝芳都是这一行动的受益者。第二次是针对分店经理的私募行为。第三次发生在2005年，小肥羊在以低价购买的方式实现中层管理人员持股计划的同时还吸纳了部分社会资金。 1999年创业之初，张钢和陈洪凯是小肥羊仅有的两个股东，当时公司总股本为50万元人民币。经过3次股权“重组”后，到2005年年底，小肥羊公司的股东人数增加到了47人(各地分公司的股东人数则超过了500人)，股本规模也相应扩大到了6370万元人民币。大家都是股东，大家都在经营自己的事业，这种激励机制，很明显具有长远发展的眼光。
