博亨举:将原目标上调一倍仍属保守——专访阿克苏诺贝尔中国区总



现在中国有8000多家涂料制造商,这个肯定是不可持续的,你要达到环保方面的要求,实现比较高的生产效率,一定是要达到规模经济,那么产业必须进行整合

    □本刊记者 林播/文

  瑞典人博亨举如果要带他的家人来北京看奥运,一种荣耀会陪伴他从起点到终点。因为从首都机场的新候机楼到奥运的主赛场“鸟巢”,都采用了阿克苏诺贝尔的涂料。

  不过,就如“梦之队”夺取奥运会男篮冠军,这些胜利给阿克苏诺贝尔公司和博亨举只能带来荣耀,而不是兴奋。因为,在最近20多年来,在重大体育赛会上(含世界杯和奥运会),至少有一个场馆使用的是这一集团的涂料已经成为惯例。比如,在2008北京奥运会开幕前,该公司的涂料已经被确定用于南非世界杯的主赛场。

  更重要的荣耀,来自另一个赛场的夺冠:在2007年,阿克苏诺贝尔成功收购帝国化学工业公司(以下简称ICI),成为世界第一大涂料集团。

  在北京奥运会召开之际,《环球财经》采访了这家老牌世界500强企业的中国区总裁博亨举,就该集团的品牌战略、在油价上涨和次贷危机之下的全球策略,以及在以中国为主的亚太市场的并购计划等问题进行了充分的交流。

  老店新招牌

  对于那些老牌且久负盛名的企业来说,更改品牌标识是一件很罕见的事情,就像我们很难想象可口可乐、麦当劳或者奔驰、三菱会突然宣布关改变他们那些早已深入人心的标识。但在完成对ICI的并购后,阿克苏诺贝尔却宣布对品牌进行了重构。

  《环球财经》:据了解,2008年4月末阿克苏诺贝尔发布了全新的品牌策略,作为一家有几百年历史的老牌世界500强企业,选择在这个时候更改LOGO具有什么样的意义?这个新的起点意味着什么?

  博亨举:那得从我们公司的发展谈起,最早阿克苏诺贝尔是一个多元化的企业集团,旗下既有医药、涂料,又有其他化学品等生产部门,所以一直以来品牌集中度都不是很高。早在1994年,阿克苏收购了诺贝尔,为了表达一个新公司要传递出来的价值观念,那时促成了一个叫“阿克苏诺贝尔”的新品牌的诞生。

  2007年公司在全球有一项很重要的收购,就是收购了ICI,同时又出售了旗下一个特定的部门,我们觉得是时候再次考虑调整这个品牌形象,使我们能够在一个更好的平台上重新开始我们的业务,最后决定公司的名称保持不变,只在LOGO外观上做了一些调整。

  另外我们进行了品牌重构,主要是希望我们的品牌更加的专注化,而且使得它传递的信息能够更加地强烈,正是在这样一个背景之下,我们发布了新的品牌战略。

  《环球财经》:ICI的标识可能会在产品上用多久?

  博亨举:在一定的过渡期内,我们还会把ICI多乐士品牌保留在产品上,到最后多乐士肯定会保留,但是ICI就将不复存在。作为一个公司的品牌,就是阿克苏诺贝尔,然后它旗下有一系列很好的产品品牌。

  危机也是契机

  《环球财经》:作为与房地产紧密相关的行业,您是否感受到了次贷危机对全球涂料行业的影响?

  博亨举:次贷危机源于美国,所以必然对于美国的房地产市场造成了比较大的影响,同时我们在中国也感受到了一些影响,但是我相信这种影响对中国总体经济来说不是特别大。当然中国经济也有少许的放缓,但是这个原因是多方面的,比如说信贷紧缩,或者是能源危机等。

  《环球财经》:那么由于次贷危机,阿克苏诺贝尔对全球的战略有没有调整?

  博亨举:没有什么全球战略方面的调整。因为全球经济上下波动是非常正常的事情,我们要做的就是把我们自己的核心框架搭建好,保持我们的创新性,不断根据市场的变化和新的需求提供新的产品。

  当然变化当中的国际环境对我们来讲可能成为有利的因素。一般来讲,油价提高了,做生意的肯定吃亏,但是我们有一种特定的产品是船用油漆,就是专门给船舶提供一种涂料,即Intersleek700和Intersleek900。如果使用了这种涂料,能够成功地使得船舶的燃油节省4%~6%,也就是说油价升得越高,将会有越来越多的船东愿意涂我们这种涂料,这对我们来说就是有更多的商业机会。

  不当老二,就当老大

  整个涂料产业正面临着重组的机会,作为行业领先者的阿克苏诺贝尔,正在积极地参与产业的这种重组,阿克苏诺贝尔对ICI总额约110亿欧元的收购交易完成后,成为了世界第一大涂料集团。

  《环球财经》:合并后的企业预计收入会是多少?

  博亨举:在我们收购ICI的时候,这里面还涉及到我们跟汉高的一项交易,我们背对背的和它有一项交易,就是把ICI帝国化学工业公司里面的一部分,直接卖给了汉高公司。所以我们把保留的这部分,再加上我们阿克苏诺贝尔本身,在去年实现的收入总额是144亿欧元。

  至于2008年,我们是上市公司,一般不允许对自己业绩进行预测的。

  《环球财经》:您来到中国任职以来,阿克苏诺贝尔在中国市场有一个什么样的变化?请问阿克苏诺贝尔计划在2012年业务收入达到20亿美元,为实现这个战略性目标,近几年会在中国采取哪一些策略?

  博亨举:我是2002年上任来到中国的,当时我们在中国的收入仅仅为3亿美元,到了2005年,我们的CEO魏思瀚先生表示,到2010年,我们公司在中国的收入要达到10亿美元。结果到了2007年,预见这个目标肯定是能够提前实现了,所以他又做了一个调整,说到2012年的时候要实现20亿美元的收入。

  但是当时,他提出这个目标的时候并没有包括我们收购ICI这样一个因素,如果我们把ICI业绩也算进去,去年我们在中国实现的收入已经是14.4亿美元。所以我觉得20亿这个数字肯定是太保守了。

  我们已经在宁波启动一个多元化的化学品生产基地的建设,第一期投资将达到4亿美元,目前已经动工的螯合剂工厂占地达50公顷,计划于2009年投产。预计到2010年,收入肯定还会有一个直线上升。另外我们还有一些业务的增长点,比方说我们的工厂完全可以用不是特别大规模的投资,就进一步地实现扩产。

  同时由于现在整个涂料产业面临着重组的机会,这就意味着我们有可能再收购其他的公司。

  《环球财经》:那么你们有可能收购哪些公司?

  博亨举:这是商业机密。据我们了解,现在中国的涂料行业有多达8000多家涂料制造商,这个肯定是不可持续的,你要想保持一定的发展速度,达到环保方面的要求,实现比较高的生产效率,一定是要达到规模经济,那么产业必须进行整合。

  不管我们进入哪一个业务领域,化学品也好,涂料也好,我们都希望自己能够占据一个领导的地位,不当老二,就当第一,而且我们觉得作为一个业界的领导者,应该发挥领头羊的作用,扮演这样的角色,承担这样的责任,就是要积极地参与产业的这种重组,加速它整合的进程,使得这个产业在良性的环境里进行,在很好的架构下发展。

  中国不是一个单一市场

  收购了ICI以后,阿克苏诺贝尔在亚洲的业务发展向前迈了一大步,因为原来在装饰涂料这一块,在亚洲市场上占的份额是比较小,但是因为ICI原来业务就已遍布亚洲各国了,所以收购ICI之后,阿克苏诺贝尔目标是到2012年整个公司收入的20%。

  《环球财经》:阿克苏诺贝尔是怎么看待亚太地区这个市场?您对中国制造厂商的整合有什么样的建议?

  博亨举:其实中国不能把它当作一个市场来看待,单就涂料而言,它有很多的细分市场,比如说一级市场、二级市场、三级市场,他们本身的成熟度是不一样的。单就装饰性涂料市场而言,即使在一级城市里面,客户也有不同的特点,比如说年轻人、中年人和老年人,不同的客户群体要求肯定是不一样的。另外还有购买力的差异。

  所以要真正作为一个比较领先的、成熟的生产者,你必须要针对不同的需要,选择合适的分销渠道,换句话说,就是要很好地实现自我组织,才能够在业界占有不败之地。

  《环球财经》:中国零售环境比较复杂,既有大型本土的家具装饰零售商,也有国际性的家具装饰零售商,既有大型的建材市场,又有小型的专卖店,那么对于阿克苏诺贝尔来说,要怎样应对这种复杂的销售环境?

  博亨举:分销决定成败,就是说针对不同的细分的市场,你要有不同的渠道选择。

  我举一个例子,像特许门店销售的主要是我们公司旗下一些顶级品牌,你来这里,不光可以通过电视屏幕了解到我们公司的情况,了解产品,还可以切身地感受他们,还可以从我们的服务人员那里得到一些建议,最后你可以买产品,这样的店大概有100家。

  另外,个人用户又是另外一个群体。还有一些专业的涂料购买商,他们主要是大规模的购买,比方说,他们是为商业的建筑物,或者是专业的住房提供装饰服务的,这都是不同的群体。

  所以,你的目标客户不一样,你所选择的销售渠道也不一样,你就必须从你的整个品牌架构中抽取最适当的品牌来加以满足。

  

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