爱华网花旗银行前CEO因为次贷危机而下台
贝尔斯登CEO艾伦·施瓦茨风光不再 有着85年历史的贝尔斯登于2008年3月被摩根大通以2.4亿美元收购 CEO是企业中“机会”的发现者，也是创新的推动者，但是机会和创新往往也伴随着风险的到来，CEO要有火眼金睛才能规避由于创新带来的风险
文：康路
未来的企业会是什么样？这样的企业会主要面临什么样的风险？CEO的风险管理关键何在？ 根据IBM进行的目前世界上规模最大的CEO调查发现，来自世界各地的1130位CEO们做出的回答如下：渴求变革、全球整合、让创新超乎客户的想象、真诚，而不仅仅是慷慨和与生俱来的颠覆性。 而对于任何一位CEO来说，未来企业的生命中最重要的两个词可能就是变革和颠覆性创新。因为没有这两个词，在一个技术不断发展、市场不断变化的大时代里，企业的未来无异于“自取灭亡”；同时，没有对变革和创新的风险管理，企业即使有未来，也如同建在“沙滩上的楼阁”，随时都可能有灭顶之灾。 填平“变革鸿沟” CEO们都看到未来将发生空前的变革—更快、更广、更不确定的变革。全球财务分析显示了更出色的财务业绩和更成功地掌控变革之间存在的关系。在全球范围内，业绩出众者的“变革鸿沟”为19%，而业绩欠佳者则为29%。很显然，快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。 然而CEO们也清楚看到，期望的变革规模与企业掌控变革的能力之间存在的鸿沟越来越宽。全球CEO都认为自身企业掌控变革的能力处于相对较低的水平—变革鸿 沟达22%（预期的变革级别与掌控变革的能力之间存在的差距），就全球而言，这几乎是2006年的2倍（见图1）。这是IBM2008全球CEO调查的首要发现。 “在中国的调查结果是，每10个人里有9个人认为有变化。他们相对于全球更自信，全球的是11%的自信率，而在中国有62%的人认为可以成功地管理变革。即使是这样，我们也看到变革的鸿沟是很大的，从2006年的8%已经上涨到了现在的17%。”IBM全球企业咨询服务部亚太和大中华区战略与变革服务合伙人戴伟信说。 变革鸿沟的扩大意味着对于大多数企业来说，变革失败的可能性更大了。CEO们似乎觉得企业的变革能力越来越跟不上变革需求的发展。“未来的企业”需要缩小“变革鸿沟”，能够预见变革风险，并尽可能降低其风险程度。这需要CEO们做好两方面的工作。 首先，了解企业掌控变革的能力所处的水平。其次，为企业选择一条相对风险较小的变革路线。“我们有一个变革的专业工具，会看企业的准备度是怎么样的。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华说。 这个被称为“变革成熟度”的评估系统，采用1～5分的形式，将企业对进行变革所需要的各个要素的准备程度进行打分。“其中包括CEO对变革的支持及决心，还包括企业的财务状况什么样，及企业文化和人员素质如何？”徐永华说，“这套评估工具就是看企业变革的完备性，有些方面是非常关键的。比如说CEO的决心和态度，如果CEO都动摇，可能基层要变而高层不变，这也是很大的问题。” 当然，知道自己的起点在哪里只是降低风险的第一步。在“想到”和“得到”之间，有若干条风险等级不同的路线，企业选择的路线不同，风险自然也就不同。“一般来说我们会做一个评估，对未来有一个设计的方向，决定怎么走，是走得比较快、急，还是缓？”徐永华说，“设计时，有的风险是一定要回避的，比如说你的客户的流失。如果有比较大的变化，客户流失就会比较大。还有改革战略制定后，企业可能能力跟不上，前面跟客户承诺了什么，但是后面却没有能力支持，这些事情都是比较大的问题。” 对于变革风险的管理需要CEO做到客观、科学。“我们从几个维度去看，包括风险收益和变革难度等，然后作一个评估。如果遇到问题，我们从风险小的地方着手，企业一点点建立信心，再一步步地进行改变。”徐永华说。这是填平“变革鸿沟”、减少变革失败风险的最有效方法。 “为创新而创新”的风险 竞争压力这个词自2006年开始就已经把业务模式创新推向了CEO日程中的显著位置。在全球范围内，业绩出众者关注业务模式创新的频率要高于业绩欠佳者，并且业务模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上每年超过竞争对手达5%。 2008年，业务模式创新正在爆炸式地增长。全球69%的CEO表示他们极为关注业务模式创新，并且几乎其他所有的CEO都在不同程度上实施业务模式创新（见图2）。而业绩出众者往往比业绩欠佳者实施更为彻底的创新。 然而单纯的创新必须是CEO们首先要规避的风险。“中国的企业管理还是很粗放的。比如盲从鼓励创新，但是没有想到它带来的负面效应，没有做相 应的评估。很多企业经常报成绩说这个创新了多少、那个创新了多少；考核说这个（创新）不错，于是发奖金，研发人员因此就把自己的东西搞得高度复杂。”徐永华说，“一个很有名的企业真的是为了创新而创新，他们说‘我们产品做的很快，有一个需求提出来马上就做一个’，但这个新产品跟原来的产品相比，需要全新的模块，甚至会影响现有的生产经营，等等，这些企业领导者都没有考虑到。” 创新也要有风险管理意识。很多企业盲目地创新，你会看到它的创新指标很高，但是最后还是失败了。“如果有不同的产品线、不同的设计工程师和研发工程师，但是一系列产品开发出来以后没有形成‘模块化’，其后果就是每个产品成本都很高。”这种创新风险其实完全是可以避免的。“业绩领先的企业会把模式定下来，然后在不同的市场，改变一些‘面板’（组合）就可以了，要这样创新才可以。”徐永华说。 还有一种正在兴起并在不久的未来一定会成为企业最重要的创新风险管理工具之一一虚拟市场。“未来的企业”常常在市场中试验产品和服务，以便获取实时反馈并反复进行调整。它甚至使用虚拟世界（如“第二人生”）来“测试”模式，并将汲取的经验教训应用到“现实”的业务中。 即使在“风调雨顺”的好年头，企业的变革和创新都是企业运营管理中风险系数最高的类别，而如今无论是世界金融风暴还是能源危机，都可能使CEO们在变革和创新中面临永远被淘汰的风险。填平“变革鸿沟”，走出为创新而创新的误区，才是CEO们走得快、稳、远的保证。 CEO正在执行的各种业务模式创新的类型 企业模式 重新思考自身内部应具有哪些能力及通过协作获得哪些能力，对企业进行重新配置以实现专业化，从而能够实现更高的价值（如Cisco公司通过关注于品牌和设计，同时依靠合作伙伴进行生产、分销等，实现了这一点）。 收入模式 通过新的价值主张和计价模式改变创造收入的方式（如Gillette公司将主要收入来源从剃刀架改为剃须刀片，实现了这一点）。 行业模式 重新定义现有行业，转入一个新的行业或创造一个全新的行业（请想想音乐行业以及Apple的iPod和iTunes）。
