爱华网这家极受欢迎的网站通过大胆激进的试验让其员工当家作主
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2月份，一家总部位于纽约的初创公司——Meetup的管理层的反叛走向了公开化。公司高管道格拉斯·阿特金把公司首席执行官斯科特·海福尔曼强行拉入一个会议室，然后向其展示了自己在白板上列出的一个清单。他用鲜红的字体列举了其认为Meetup所存在的种种问题，其中包括“我们公司缺乏创造力”以及“我讨厌公司的组织机构”。阿特金敦促其老板改弦更张，他说：“我们需要摧毁旧体制，重新开始。” Meetup是一家靠组织机构立足的公司。通过其网站，人们可以创立任何地方性的组织，其中包括从分享有机园艺心得体会的小团体到组织政治宣传运动志愿者的大团体。但是，随着公司发展成为拥有52名员工、500万会员的机构，公司自身的组织机构却遇到了问题。其问题正出在被认为是其最专业的地方。 在阿特金提出反对意见后，公司马上实施了一项撼动旧体制的管理试验。海福尔曼把原有的组织架构更换为一个极不寻常的战略性管理架构，在该架构中，员工可以决定公司任务的轻重缓急并选择自己的项目。受到其服务客户的激发，Meetup放松了管理缰绳，下放了权力。一部分员工对此感到茫然并纷纷离职，而其他的员工却因此获得了可喜的发展。 上述举措仍在推行之中，截至目前结果仍然非常乐观。员工士气大为提升，公司也在不断地推出新产品。6月10日，Meetup计划推出一系列新产品，包括重新设计网站、新的支付体系以及把Meetup网站译成多种语言的方法。“我们在6个星期内完成了比去年6个月还要多的工作，”海福尔曼说，他预计这些项目将大大推动公司的收益，到2010年其收益将增长9倍，高达1亿美元。 Meetup的方法并不适用所有人。但是对于管理者而言，特别是那些负责管理年轻员工（他们的看法态度和期望值与更早年代的人相比大有不同）的管理者而言，这种管理试验的意义十分深远——摒弃对员工的控制，会产生更好的结果。因为，你的员工可能有着比你更好的主意。《管理的未来》（TheFutureofManagement）一书的作者加里·哈默尔预测，将有更多的公司采取灵活的组织架构，以吸纳更多的网络时代员工，并从他们的专业技术中获得利益。“随着信息得到广泛共享，影响力和权力的源泉受到了侵蚀，”他说。已采取上述做法的公司包括美国全食超市公司(WholeFoodsMarket)和戈尔公司（W.L.Gore&Associates），后者是Gore-Tex面料的生产商。 在Meetup公司，近期的改革措施主要旨在打破日积月累的官僚主义作风。例如，去年公司成立了一个争议问题讨论委员会，该委员会联合管理层共同监督员工的所做所为。员工都在谈论公司被“官僚化”了，或者说太注重条条框框，以至于扼杀了发挥新鲜点子的自由空间。 讨论委员会成立几个月后，阿特金就提出了反对意见。海福尔曼倾听了他的想法，并意识到其中有问题。2月的某一个星期，Meetup的管理层聚在一起，展开头脑风暴来寻求新方法，但是技术主管格雷格·瓦林仍然坚持推行对员工施加更多管理控制的制度。 更努力地工作 2月21日，海福尔曼把员工召集在一起，讨论新的基本规章制度。员工将可以决定首先执行哪些项目，可以自己组织团队、开展项目，甚至可以暂缓所有的手头工作。会议上，员工们一个接一个站起来，主动提出了希望改变的种种问题。员工们越来越激动，他们不断拍手，大声叫喊，积极表达自己的看法。后来在管理层离开后，员工仍在那里继续讨论了5个小时，以决定由谁来具体负责哪些事情。 很快，工作方式就大大改变了。赢得了更多权力后，很多员工工作起来比以前任何时候都更为努力。项目组织运转的速度非常快，海福尔曼对此感到十分震惊。但是，不确定因素仍然存在。管理层担心，员工挑选项目时会拈轻怕重。一些员工对于没有具体工作和主管领导不太适应。“人们质疑，他们的专业化会如何发展，”产品经理玛亚·沃斯科波尼科夫说。 很多公司都无法与员工进行这样的合作，无法让员工做如此多的决定。咨询公司和广告公司不得不考虑和应对客户的需求。同时，这也与公司的规模有关。专家表示，随着发展壮大，大部分公司都需要等级制度来确保员工往一个方向努力。“作为一个一生都在讨论‘解放人民’的人，我相信你还是需要规章制度的，”杰出的管理顾问汤姆·彼得斯表示。 海福尔曼并没有完全放弃规章制度。他成立了一个战略小组，来跟踪调查公司的改革举措对收益以及客户增长的影响，而且这位首席执行官也保留了叫停发展方向错误的项目的权利。不过，他还没有使用过这种权利。至少目前还不必使用。 作者：希瑟·格林(HeatherGreen) 翻译：季蕊
