爱华网安进公司前首席执行官认为，经营企业要采取科学的方式。不过，他对于自己公司的一些失误却少有提及
---------------------------------------------
1982年，戈登·宾德参加了刚刚创建的生物技术企业安进公司（Amgen）的招聘面试。当时，他拼命忍住才没有问面试官这样一个问题：“什么是生物技术？”时年46岁的哈佛大学工商管理硕士宾德曾在福特汽车公司和利顿工业公司任职，从业经验丰富，然而他当时不但从未听说过安进公司，对利用基因工程技术制药这种新兴科技也一无所知。但他还是冒了一次险，答应出任安进公司的首席财务官。1988年，宾德被任命为公司首席执行官。在他的管理下，安进公司从一个只能勉强维持生存的研究机构发展成为世界上最大的生物技术公司。到2000年宾德退休时，公司的年销售额已经达到36亿美元，市值则达到了600亿美元。 根据在安进公司的管理经验，宾德与传记作家兼医药行业作家菲利普·巴什合著了《科学启示：生物技术行业教我如何管理》（ScienceLessons:WhattheBusinessofBiotechTaughtMeAboutManagement）一书。宾德现在是一家风险投资基金和一家名为PrimeJet的飞机租赁公司的负责人。他说，他本人很鄙视那种俗套的首席执行官回忆录之类的书，但这本书与众不同。他写书的目的是为了从成功销售药品的科学原则出发，向读者提供通俗易懂的管理方面的指导。这本书可以说基本达到了他的目的，唯一不足之处是，宾德要是能够对公司的失败多加一些笔墨，那么这本书还会更加完美。 在这本书的开头，宾德写道，经理人应当在落实解决工作问题的方案前先进行小范围的测试。这恰恰是上世纪90年代，安进公司在首批两种药品投放市场后不久，公司销售总监兼市场总监丹尼斯·芬顿所采取的方式。在药品投放市场之初，尽管这两种药的服药人群完全不同，安进公司所有的销售代表都要同时销售这两种药。治疗贫血症的药物Epogen针对的是处在肾脏透析阶段的患者，而Neupogen则是为化疗病人研制的、避免发生感染的药物。身为科学家的芬顿决定尝试一项试验：在两个区域内分别建立两支销售小组推销不同的药物。结果销售收入几乎是瞬间激增，在初步试验取得成功后，芬顿随即对整个公司的销售策略进行了调整。宾德在这桩轶闻后面，巧妙地加上了一条如何设计工作方案试验的指南（芬顿于2007年退休）。 宾德对于基因工程、临床试验和药品审批的过程进行了浅显而又清晰的描述，对此科学家和生物技术行业投资者将会很感兴趣。他甚至提供了如何计算一家公司烧钱速度的指南——这个工具对于投资者而言十分方便，因为生物技术行业通常很注重研究，而研究经费常常会让公司入不敷出。 但令人失望的是，书中极少提及安进公司所遭遇的各种挫折。1985年，安进公司曾与强生公司合作共同销售Epogen，但这次合作至今仍被业内专家视为营销联盟方面的经典反面教材。为了这次合作，安进公司放弃了自己所拥有的最大的市场份额，除此而外，这次合作还引发了多项营销权利方面的法律纠纷。宾德直到后半本书才提及这次可笑的失败，同时在如何处理较为棘手的合作关系这一问题上也没有进行什么总结。 宾德留给安进公司的另一个问题是：他在上世纪90年代初坚持让大部分人力物力财力转移到安进的销售部门而不是研发部门。这样做的结果是：新药成果寥寥无几。宾德为他的这一安排辩解说，安进的实验室在那段时间有一些新发现，只是没能转化为药品投入生产。直到今天，安进公司栽谂ρ兄瓶捎胱畛趿较畛晒Σ废噫敲赖目煽恳┢贰?br/>在书的末尾，宾德谈到了管理层可能会面对的一项典型挑战：如何招揽明星员工并留住这些明星员工。他的许多秘诀谈不上有什么新意，例如“团队合作”以及“消除不必要的等级制度”等等。然而，在安进公司所尝试的一些意在打破陈规的制度中，我们还是能看到不少亮点的。例如，在宾德上任之初，他决定每项重大决策只开一次会就要解决，并鼓励所有相关雇员参加决策。这一制度的出发点是为了调动员工的积极性，并减少开会的次数。宾德说，会场被挤得满满当当，但收到了很好的效果。宾德写道：“如果你明确指出，你要做的决定非常急迫……员工们的兴趣就来了。”这种做法科学吗？也许不科学，但这是一名具有传奇色彩又极富争议的生物技术公司首席执行官在著作中所提出的一个很不错的窍门。 作者：阿琳·温特劳布（ArleneWeintraub） 翻译：漱石
