潍柴动力谭旭光 国企更能磨砺出真正的企业家——专访潍柴集团董事长谭旭光



     国有企业抑制企业家精神,国有企业产生不了真正的企业家。这似乎是一个不容辩驳的经济学命题。但在潍柴集团董事长谭旭光看来,这是一种极大的歧视性偏见。他认为,应该辩证看待环境和人的关系。企业能否搞好,和所有制无关;真正的企业家能否涌现,同样和所有制无关。相对来说,国企管理的多元目标和复杂环境,更能磨砺出真正的企业家。

  浸淫国企管理多年的他深刻体会到,企业家首先要懂得约束和超越自己,不断自我淬炼、自我升华;在这样一个前提下,始终紧抓公司体制机制创新,以及决定成败的文化要素,才能够保证企业增长引擎顺畅运转,产生连绵不绝的强大推动力。

  体制机制创新只有起点

  《董事会》:国企体制机制的创新已经讲了很多年,越来越多的人感到国企体制民营化机制的重要性。实现这一转型的关键是什么?

  谭旭光:现在谈这个问题,我又有了些新的体会。

  国企要想实现体制机制创新,必须得自上而下理念一致,有明确的战略目标和指导思想,有足够的战略定力持之以恒地推进。像潍柴动力在成立之初,就立志做一个新国企,以“新公司、新体制、新机制、新思路、新文化”为指导思想,将公司打造成全新的全系列、全领域、全球领先的通用动力提供商。

  新国企究竟是个什么具体的模样?还需要进行战略分解、细化和强力执行来实现。拿潍柴来讲,我们主要做了四件事。

  首先是本着强化主业、剥离辅业、精兵简政、轻装上阵的原则,将优势资产重组上市,并引入战略投资者,建立了新型多元化股权结构,按照现代化的公司治理结构和经营管理模式运作。

  第二是导入“国有体制,民营机制”新理念,改革传统国企拖沓冗长的管理模式,实施流程再造,引进全面预算、六西格玛、卓越绩效、信息化4项现代化管理手段,以及经营预警分析和标杆管理等两项过程管理工具,实现了精益管理。

  在这个基础上,我们确立了产业链发展的新思路,以发动机优势业务为核心,以资本运营为手段,实行产业链上下游延伸,构筑起了国内最完整、最富竞争力的重型卡车黄金产业链。

  企业竞争是综合实力的较量,我们始终注重以“责任、沟通、包容”为核心理念,培育激情文化、执行文化、创新文化、团队文化、家文化共生共存的文化格局,打造了独具特色的企业文化体系。

  这些工作扎扎实实做下来,才有了潍柴今天的产业影响力、控制力和生机勃勃的活力。而这一切工作的推动,都是建立在以市场为导向、建立完善现代企业制度的基础上。

  当然,好饭不怕晚,完成这一个转变需要投入足够的毅力、耐心和艰苦的努力。同时必须强调的是,有市场就有竞争,有竞争就意味着企业体制机制的创新只有起点,没有终点。我们现在仍然在不断思考、探索企业创新之路,面对不同的经营环境,力求把企业的自身状态调到最佳。

  《董事会》:治国如同烹小鲜,治理大型企业道理也是近似的。作为董事长,您在企业决策过程中如何发挥自己的影响力,做到收放自如、张弛有度?

  谭旭光:做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了,董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。

 潍柴动力谭旭光 国企更能磨砺出真正的企业家——专访潍柴集团董事长谭旭光
  企业家既不要害怕失败,同时也要避免战略性失败。做出正确的战略抉择,是企业家承担的第一使命。有人说我胆子大,事实上我是个非常谨慎的人。我们重大决策的过程是很慎重的,践行民主、公开、透明的管理理念。比如并购重组要开若干次论证会,有强大的智囊团支持,做细致评估,以促进决策科学。

  率先垂范,培育先进企业文化

  《董事会》:您刚才提到,企业竞争是综合实力的较量。除了看得见的硬实力,还有文化软实力。作为民营机制的新国企,如何打好新型文化这张牌?

  谭旭光:潍柴原先是一个传统的国企,国企文化积淀深厚,这其中有国企文化的优势。然而,在从计划经济向市场经济转变中,如果文化不进行改革,就无法支持企业适应市场经济的发展。制度可以管理人,但大型企业仅靠制度还是不够的,必须用文化统一言行,用文化育人兴企,用文化统领发展。

  潍柴文化到现在为止经历了三个阶段的发展。2001年前我们称之为强制灌输文化,这是企业打造执行力的阶段;2001-2004年,是规范文化阶段,即对企业进行系统制度和结构整合;2004年以后,我们把重心放在了沟通文化上。中国很多企业家都有帝王思想,所以企业文化往往停留在第一阶段。

  《董事会》:企业文化和战略发展阶段是相互匹配的,能具体说说么?

  谭旭光:你说得很对,企业文化必须与企业战略高度协调。过去,国企不仅没有文化战略,更没有企业整体战略。现在,企业实现战略发展目标,文化是重要支撑,文化要围绕企业未来5年、10年,15年甚至20年的不同发展阶段,制定、形成支撑不同阶段的理念和价值观。可以说,战略决定命运,文化决定成败,战略与文化是相辅相成的关系。“包容、沟通、责任”的潍柴文化,就是伴随着产品经营与资本运营“双轮驱动”的战略模式应运而生的。

  1998年企业面临破产,我们当年提出“约法三章”,就是“第一,不当老好人,不做太平官;第二,要求职工做到的,自己首先做到,不允许职工做的,自己坚决不做;第三,恳请广大干部职工,对厂领导的每一个决策和行为进行监督”,倡导干部要遵守约法三章,为群众做表率。曾有一次,因为产品质量出现问题,企业领导层集体扣发三个月工资。不立威则难服众,以“约法三章”为标志,我们培育了干事创业的激情文化。

  《董事会》:后来呢?

  谭旭光:过去,潍柴只是一个生产发动机的企业。2005年,我们战略重组湘火炬,拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥等40多家优质企业组成的子公司群。

  每个地区都有不同的地域文化,每个企业都有成功的文化要素,重组后,如何促进不同企业间的文化融合,实现优势互补,发挥协同效应?我们在2007年提出了以“包容、沟通、责任”为核心的融合文化理念。用包容的心态博采众长、用沟通达成集团统一目标、用责任助推集团持续发展,逐渐形成集团融合发展的文化。

  文化理念要有自我更新的能力,要适应企业不同发展阶段的要求。以前是“包容、沟通、责任”,经过五年多的整合,现在是“责任、沟通、包容”,责任是第一位的。

  同时,客户满意是企业一切行为的宗旨。我们善待客户,关爱客户,努力营造文化氛围,切实为客户提供超值服务,以“客户满意是我们的宗旨”为标志,形成了内外兼具的客户导向文化。

  近几年企业发展了,员工的素质不断提高,但我们发现了一些文化陋习。比如个人收入提高了,但工作激情减弱了;有些员工更多的是看企业存在的问题,认为企业对不起自己,而没有用发展的眼光看待企业发展过程中的问题。为此,我们提出感恩文化。只有企业对员工感恩,才能体现“以人为本”的精髓,才能促进员工与企业的共同发展;只有员工对企业感恩,才能激发无穷的工作激情和强大的责任意识。可以讲,以“感恩”理念为标志,潍柴形成了以人为本的和谐文化。

  《董事会》:当初的“约法三章”让人印象深刻。这说明,不管打造什么样的文化,要想获得预期的效果,企业董事会成员、管理层必须身先士卒,自我表率。

  谭旭光:是的。作为企业领导者,要善于研究不同发展时期的不同文化诉求,善于挖掘不同发展时期存在的主要问题,更要懂得约束和超越自己,有所为有所不为。

  企业文化是管理者管理理念的提炼和升华,管理者不仅是企业文化的倡导者,更是践行者。很多年前我们就规定,公司领导每周工作6天,拿出更多时间研究企业决策。直到今天,我们的管理层每周仍然工作6天。管理者必须做践行企业文化的表率。

  企业家精神与所有制无关

  《董事会》:每个世界级的企业身后,会有一套强大的决策执行机构,往往还有一位精神领袖。您一直强调领导者要自身垂范,在这方面您是如何自我淬炼、修身的呢?

  谭旭光:企业的规模越大,面对的风险就越大,作为董事长,承担的责任就越重,要求也越高。人生如逆水行舟,不进则退,如果不自我提升,就难以担起掌舵潍柴的责任,带领企业继续发展。在这方面,我一直如履薄冰,不敢有丝毫懈怠,时刻不断学习,持续提升,以便让自己时刻能够驾驭好潍柴这艘在远洋行驶的航船。要超越自己,我的体会有五个方面。

  最重要的,是要有一颗学习心。学习是自我发展的需求,是实现提升的途径,也是追寻智慧的快乐。我1968年开始读书,1977年高中毕业就参加了工作,9年的学生时代是在“文革”中度过的,但学习一直是我的追求和向往。参加工作后,在打理论基础的那段时间,不管白天工作多么累,我晚上都要看书到一两点。正是这样一种坚持,我掌握了柴油机的相关知识,开始成为一名知识型的职工。后来,学习范围逐步扩展到经济学、管理学、社会学领域,朝着复合型人才发展的方向努力。在读书学习中,我感觉自己越来越充实,也越来越享受这种追寻智慧的快乐。

  干事心也不可或缺。假如你没有想到,那是能力问题,也没有什么可遗憾的;假如你想到了却没有做,将会终生后悔。工作最初的 10年,我一直和工人师傅们打成一片。当时工作条件非常艰苦,产品实验室的试验手段非常落后,但我尽全力把每一件事情做好。正是基层的砥砺,让我掌握了产品、技术、流程,也磨砺了自己敢吃苦、敢干事的性格。我一直这样认为:吃苦干事的日子是受用一生的财富。

  工作中要有一颗创造心。只有在创新的思维中,才能实现企业和个人不断的、跳跃式的发展,在世界舞台上有自己的地位。这几年来,我们根据不同历史时期的发展情况,先后提出了“约法三章”、“四项承诺”、“四提倡、四反对”、“六条准则”、“六条标准”、“五做五不做”和“八不用”等要求,目的就是让自己和我的团队能够一直用创新的思维,创新开展工作。

  责任心是企业领导者必须要有的。有责任感的人才能够勇于挑战自我,献身事业,成就梦想。刚担任厂长那会,面对一个烂摊子,我有过私心,也犹豫过,但是责任感和使命感最终让我选择走这条路。经过艰苦奋斗,我践行了当初的责任。今天企业要做“国际潍柴”,做世界领先、中国不可替代的装备制造业企业,这对我来说,意味着更高、更大的责任。

  企业家还得有一颗感恩心。感恩是一种美德、智慧,是对道义的坚守,对责任的承担。懂得感恩的人才能得到员工的认可、团队的支持和企业的信任。这些年来,潍柴和我取得的每一点成绩,都离不开政府、社会、股东、客户、团队、员工的支持和帮助,每一个潍柴人获得的发展也是如此。感恩能进一步激发我们发展的动力,让潍柴获得更长足的进步。

  《董事会》:从您的身上,我们看到了国企领导者身上的企业家精神。您认为国企能不能涌现大批企业家?

  谭旭光:有人说,国企出不了企业家,即便有也是例外和偶然,难以长久。这样的观点的产生有特定的时代背景,但却是静态、狭隘甚至有害的。

  国有企业有自身的弊端,但经过市场经济的洗礼,现代企业制度的建立日趋完善,人们越来越清楚地看到,国有企业、尤其是竞争型国企越来越融入市场经济,逐渐摆脱羁绊成为竞争的主体,国有企业的创造力、凝聚力、竞争力取得长足进步。这个大趋势,不容回避和否定。

  企业能否搞好,和所有制无关;真正的企业家能否涌现,同样和所有制无关。相对来说,国企管理的多元目标和复杂环境,更能产生真正的企业家。对这一点,我们要有足够的自信。

  作为国企的领导者,我自己一直有着饱满的激情,做事情总是想成为第一。我给自己下了阶段性目标,到2015年要带领潍柴达到营收2000亿,冲刺世界500强。不到长城非好汉,我相信能够实现自己的职业梦想。

  

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